Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

62
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта
В конечном счете наиболее значимое проявление лидерской ответ- ственности — это контроль над собой. Вспомним, что известный музы- кальный джазовый стиль кул* (от англ. cool — холодный, хладнокровный, спокойный) получил это название во многом благодаря уравновешен- ности афро-американских джазовых музыкантов: они умели сдерживать ярость при нередких проявлениях расизма и одновременно переплавлять свой гнев в особую экспрессивность своего творчества [23]. Чтобы быть эффективным лидером, требуются сходные умения — талант управлять своими чувствами и в то же время не скупиться на открытое выражение позитивных эмоций.

Глава 3. Нейроанатомия лидерства
63
не выраженная словами гармония появляется при любом хорошем кон- такте: между матерью и ребенком, между друзьями за чашечкой кофе, между коллегами, дружно смеющимися во время работы. Именно этот резонанс способен запустить маховик эмоций в группе или толпе, будь это чувство скорби во время похорон или ликование по поводу удачно- го размещения акций.
Сопереживание (или эмпатия) есть необходимая составляющая ли- дерства, основанного на эмоциональном интеллекте. Другой его важ- нейший элемент заключается в способности лидера выразить свои мыс- ли так, чтобы тронуть сердца людей. Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях.
Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры распространяют вокруг себя положительные эмоции. Они задевают людей за живое, пред- лагая им воплощение их заветной мечты. Тем самым они сеют оптимизм, взаимопонимание и чувство единения, побуждая людей двигаться вперед, к полному надежд будущему. Такие воодушевляющие призывы возбуж- дают у людей радостные эмоции — те, за которые отвечает механизм, свя- занный с левой префронтальной областью. Эта зона мозга служит также и целям мотивации: по мере того как эти притягательные образы овладева- ют умами людей, группа загорается общей целью [26]. Вспомним, напри- мер, Мартина Лютера Кинга, который возглавил американское движение за гражданские права, и его знаменитый лозунг «У меня есть мечта», с по- мощью которого он описывал мир, где у каждого человека будут равные с другими возможности.
Социальная чуткость — и особенно сопереживание — имеет решаю- щее значение для достижения основной задачи лидера — создания резо- нанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, напри- мер. Такая эмоциональная «подстройка» дает возможность лидеру рас- познать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение. Сопереживание пред- полагает внимательное отношение к людям и умение увидеть ситуацию их глазами; это позволяет лидерам настроиться на эмоции окружающих, за счет чего создается резонанс. Неизменно чуткое отношение к окружа- ющим позволяет лидерам четко формулировать идеи, которые он хочет донести до коллектива, не выбиваясь при этом из общего тона.

64
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта
Сопереживание и его роль в бизнесе
Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Нам всем знакомо сочувствие учителя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие пони- мания у бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уж о присуждении награды, за их умение сопереживать. Да и само слово «со- переживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в жест- ких реалиях рынка.
Но сопереживание — основной из навыков, образующих социальную чуткость, — не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, и ты в порядке». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому. Это стало бы просто кошмаром — тогда вообще никакие действия лидеров не были бы возможны. На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. Важнее всего, что сопережива- ние делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс.
Умение сопереживать основывается на самоконтроле, однако не сто- ит отождествлять последний с подавлением эмоций — это лишь способ- ность соответствующим образом их выражать. Способность сопережи- вать, которой обладают наделенные развитым эмоциональным интеллек- том лидеры, иногда заставляет их страдать, когда страдают сотрудники, пережившие личную трагедию или же получившие выговор либо приказ об увольнении. Кстати, более спокойная реакция вовсе не обязательно го- ворит о недостатке чувств у лидера, но, скрывая свои переживания, они могут казаться эмоционально отчужденными.
Лидеры, умеющие понимать чувства и переживания других людей, получают в свое распоряжение мощную систему эмоционального управ- ления. По существу, сопереживание является непременным условием со- циальной эффективности. Чуткие люди превосходно распознают и удов- летворяют нужды клиентов, потребителей и подчиненных. Они кажутся доступными, желающими выслушать вас и выяснить, что вас тревожит.
Они внимательно слушают собеседников, четко улавливая, чем люди в действительности озабочены, и реагируя на их слова самым уместным в данной ситуации образом. Поэтому сопереживание есть ключ к удержа- нию одаренных работников. Чуткость всегда нужна лидерам, чтобы вос- питывать и удерживать лучших сотрудников, тем более что талант всегда в цене, за него идет борьба и ставки растут. Из всех факторов, которые

Глава 3. Нейроанатомия лидерства
65
находятся под контролем компании, этот — один из ведущих: нечуткие, диссонансные лидеры являются одной из главных причин ухода талант- ливых людей, а с ними и утечки ценных знаний.
И наконец, с точки зрения мировой экономики умение сопереживать есть важнейшее искусство, необходимое для нормальных взаимоотно- шений с коллегами и общения с людьми различных культур. Межкуль- турный диалог всегда достаточно труден, всегда возможны ошибки и не- доразумения. Сопереживание в этой ситуации выступает противоядием, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, скрывающееся за словами.
Управление отношениями
Кроме самосознания, самоконтроля и сопереживания есть еще одна со- ставляющая эмоционального интеллекта — управление отношениями.
Этот элемент включает наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих на- выков. Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры по- нимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, кото- рыми они руководят.
Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто стара- ется манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных не- медленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинк тивно перестанут ему доверять. Следовательно, искусство грамотного управления отношениями начинается с действий «от чистого сердца»: ваши по ступки должны быть продиктованы вашими подлинными чув ствами. Если ли- деры действуют в соответствии с собственным видением и ценностями, спокойны и уверены в себе, умеют понимать окружающих, тогда навыки управления отношениями помогут им вызывать у людей живой отклик.
Управление отношениями, однако, не столь простая вещь, как кажется.
Это не только вопрос дружелюбия, хотя люди с развитыми социальными навыками редко бывают недоброжелательными. Более точно управле- ние отношениями можно определить как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запус- ке нового проекта.
Это объясняет, почему лидеры с развитыми социальными навыками, как правило, способны вызвать резонанс у широкого круга людей: они прекрасно умеют найти общий язык с собеседником и добиться взаимо-

66
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта понимания. Это не означает, что они общаются непрестанно. Но в рабо- те они исходят из убеждения, что ничто значительное нельзя сделать в одиночку. Так что, когда приходит время действовать, у таких лидеров нет недостатка в соратниках. К тому же в эпоху, когда все чаще работа выполняется в удаленном режиме — по электронной почте или по те- лефону, — создание хороших взаимоотношений, как ни парадоксально, становится более важным, чем раньше.
В свете основной задачи лидера способность вдохновлять и увлекать людей представляется весьма значительной. Эмоциональные лидеры уме- ло пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди об- ретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или квартальных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции. Такие лидеры понимают, что основные человечес- кие ценности — мощнейшие двигатели трудового процесса. Осознавая соб ственные фундаментальные ценности, лидеры способны нарисовать подчиненным идеалистичный, но во многом правдивый образ будуще- го — свою мечту. Сильное чувство общей миссии, помимо прочего, дает эмоциональным лидерам возможность свободно проявлять твердость в руководстве подчиненными. Так, как-то директор по выпуску новой про- дукции одной компании сказал нам буквально следующее: «Я сам себе компания — у меня нет команды, нет особой власти; мои сотрудники за- няты в других проектах. Я не могу указывать людям, что делать, — но я могу убедить их, апеллируя к их задачам» [27].
Наконец, поскольку задачи лидеров все более усложняются и все чаще требуют участия коллектива, искусство управления отношениями приобре- тает ведущее значение. Например, высшему руководству крупной органи- зации необходимо делегировать лидерские фукции руководителям подраз- делений, т. е. фактически создавать команду. Кроме того, ясно, что старые функциональные схемы — маркетинг здесь, стратегия там, а вознагражде- ние тут — должны уйти в прошлое, поэтому все больше лидеров работают на равных в составе многофункциональных команд. Если какой-нибудь группе понадобится максимизировать эффективность, этот вопрос будет решать стоящая в ее главе команда. А это значит, что в команде должны быть созданы тесные и ровные взаимоотношения, чтобы каждый мог легко делиться информацией и эффективно взаимодействовать с другими.
Искусство создания отношений позволяет лидерам пустить в ход свой эмоциональный интеллект. Но в этом есть и нечто большее. Когда дело касается достижения результатов, то навыки, отличающие первоклассных лидеров, действуют в унисон, формируя те или иные стили лидерства, как мы увидим в следующей главе.