Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью
101
временем только усугубилась; новый вице-президент нес теперь особую ответственность за корректировку цен, которая позволила бы исправить ситуацию.
В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном ис- пользовать идеалистический стиль лидерства. Все это время она стреми- лась увлечь людей новой миссией, доходчиво рисуя будущее и напоминая каждому, как важны его усилия для достижения этой цели. Однако время от времени, особенно в первые недели, Джоан чувствовала, что действия при выходе из кризиса оправдывают кратковременное обращение к ав- торитарному стилю, уместному в том случае, если кое-кому не по силам возложенное на него бремя ответственности. Она рассказывала: «Я вы- нуждена быть проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное.
А для этого нужен был порядок и собранность».
Через семь месяцев, когда мы вновь встретились с Джоан, ее подраз- деление получило прибыль на 5 млн. долл. выше годовой нормы — тогда как за год до вступления Джоан в должность на этом месте зияла брешь: компания отставала от плана на 55 млн. долл. В первый раз более чем за пять лет подразделение достигло целевых показателей!
Какие нужны краски
Как узнать, когда лучше применить тот или иной стиль лидерства?
Самые эффективные лидеры не просто механически подбирают стили из готового списка модельных ситуаций. Их поведение куда более слож- но. Они внимательно изучают подчиненных, пытаясь поймать сигналы, которые подскажут им, какой стиль лидерства лучше всего использо- вать в тот или иной момент. И оттачивают эту методику до мелочей. Это означает, что они умеют применять не только четыре безошибочно обес- печивающих резонанс стиля, но и, когда надо, быть амбициозными или же воспользоваться авторитарным стилем, если ситуация требует жестко- го подхода. Однако, используя более рискованные стили, они делают это с должной долей самодисциплины, чтобы избежать диссонанса. В итоге эти лидеры не только добиваются высоких коммерческих результатов, но и завоевывают приверженность, пробуждая энтузиазм в людях, которыми руководят.
В свете крайней важности владения богатой палитрой стилей для эф- фективного лидерства стоит отметить непосредственное следствие этой зависимости для найма персонала, продвижений по службе и преемствен- ности кадров. Проще говоря, когда вы ищете человека на руководящую должность, имеет смысл остановиться на претенденте, который владеет четырьмя или более стилями, поскольку именно это отличает выдающе-

102
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта гося лидера. Когда такого идеального варианта нет, спросите человека, ко- торый кажется вам наиболее подходящим кандидатом на это место, вла- деет ли он по крайней мере тем стилем или стилями, которые наиболее важны для ведения вашего бизнеса.
Например, при проведении реорганизации лидер должен хорошо владеть навыками идеалистического стиля — способностью донести до подчиненных новый образ и стимулировать перемены. Если нужно будет принять радикальные меры (при необходимости, например, избавить- ся от некомпетентных сотрудников), лидер должен воспользоваться ав- торитарным стилем, а потом забыть о нем. Когда необходимо сплотить сотрудников, сформировать приверженность или просто нужны новые идеи, лидер должен вести себя демократично. Если ситуация требует управления высококвалифицированной и увлеченной своим делом ко- мандой — скажем, группой юристов или ученых-фармацевтов, — разум- но воспользоваться преимуществами амбициозного стиля.
Как бы ни выглядел репертуар лидера сегодня, завтра он может расши- риться. Главное — укреплять базовые навыки эмоционального интеллек- та, на которые опирается тот или иной стиль. Лидерству можно научить- ся, как будет показано в следующей части нашей книги. Но процесс это не простой. Он требует времени и, кроме того, особой работы над собой.
Однако польза, которую приносит лидерство на основе высокоразвитого эмоционального интеллекта и руководителю, и организации, позволяет назвать это занятие не просто стоящим, а и весьма перспективным.

ЧАСТЬ II

ГЛАВА ШЕСТАЯ
СТАНОВЛЕНИЕ РЕЗОНАНСНОГО
Л И Д Е Р А
ПЯТЬ ОТКРЫТИЙ
Б
ыл период, когда административную верхушку одной из сетей розничных магазинов перетасовывали беспрестан- но — повышения и понижения по службе, увольнения следовали одно за другим: компания изо всех сил старалась преобразиться и обрести новый облик. Неудивительно, что в таких обстоятельствах приобрели популяр- ность происки, интриги, подсиживание и другие проявления борьбы за власть, в том числе и самые неприглядные. Билл, менеджер по кадрам, варился в самой гуще событий, включаясь в каждый разговор, встревая в каждый спор. Он стремился сообщить свое мнение всем и каждому — и, считая, что понимает что к чему, изображал из себя «хорошо осведомлен- ного малого».
Одни менеджеры высшего звена поддерживали у Билла это утри- рованное ощущение своей важности, потакая ему, так как это служило их собственным интересам. Другие просто избегали его. Как-то в разгар этого затянувшегося переходного периода совет директоров настоял на увольнении одного из членов исполнительного комитета, прекрасного руководителя, но действующего исключительно авторитарными метода- ми, — это событие всколыхнуло всю управленческую команду. Билл «пе- режевывал» ситуацию так долго, что вызвал отвращение у всех и каждого, кому приходилось его слушать. Он распространял клевету и распускал слухи. Когда его начальник узнал о том вздоре, что тот нес, то сказал с сожалением: «Билл что пустая бочка, гремит громче всех».
Однако ни этот начальник и никто другой из высшего менеджмента не вызвали Билла для приватной беседы о его поведении — иными словами, никто не сделал ничего, чтобы помочь ему исправиться. Между тем тот считал себя «ведущим игроком» и уважаемым членом команды. Не умея вникнуть в сложные обстоятельства, не говоря уж о том, чтобы управлять

106
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров своими эмоциями, он страдал столь острейшей нехваткой самосознания, с которой могла спорить лишь свойственная ему неспособность ориентиро- ваться в текущей ситуации и понимать чужие чувства.
Казалось бы, как мог руководитель столь высокого уровня, как Билл, так заблуждаться в отношении самого себя? Но такое встречается чаще, чем можно представить. В сущности, чем выше ступень иерархии, на ко- торую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его са- мооценка. Проблема заключается в острой нехватке обратной связи, как было с Биллом. Лидеры чаще других сталкиваются с трудностями, когда речь идет о получении искренних отзывов об их работе, в особенности о том, насколько хорошо они проявляют себя именно как лидеры. А учи- тывая ту роль, которую играет в первоклассном лидерстве эмоциональ- ный интеллект, руководителю необходимо знать, какие из его навыков требуют совершенствования. Например, Билл с удовольствием муссиро- вал слухи, что способствовало усилению напряженности в коллективе, а его детальный анализ ситуации был слишком утомителен. В итоге люди просто не принимали его всерьез.
Парадокс в том, что чем более высокое положение в организации за- нимает лидер, тем сильнее нужна ему обратная связь.
Придворная болезнь
«Очень часто я понимаю, что мне не говорят всей правды, — жаловался нам генеральный директор одной европейской компании. — Я не могу точно это установить, потому что на самом деле никто меня не обманы- вает. Просто я чувствую, что люди скрывают от меня информацию или умалчивают о чем-то важном. Они не лгут, но и не говорят мне всего, что я должен знать. Мне всегда приходится предугадывать их ходы».
Это явные признаки придворной болезни: подчиненные утаивают важ- ную (и, как правило, неприятную) информацию, и руководитель попа- дает в зону информационного вакуума [1]. Причин, почему лидерам не предоставляют точной информации по жизненно важным вопросам, не- сколько. Порой люди опасаются гнева начальника — так бывает, если ли- дер злоупотребляет авторитарным или амбициозным стилем. За плохие новости такой босс может, фигурально выражаясь, просто снести голову.
Сообщают только хорошие известия, чтобы, например, завоевать репу- тацию «примерного гражданина» или преданного игрока команды либо из страха показаться еретиком, выступающим «против линии партии».
А кто-то, возможно, просто хочет выглядеть оптимистом и поэтому за- малчивает негативные факты.

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
107
Какими бы ни были мотивы такого поведения, в результате лидер по- лучает только частичную информацию о происходящем вокруг него. Такая болезнь может приобрести характер эпидемии и затронуть окружение не только президента компании, но и других топ-менеджеров. Так естествен- ное стремление угодить начальнику преобразуется в распространенную тенденцию: всегда оценивать его деятельность позитивно и придерживать негативные отзывы всякий раз, когда информация идет наверх.
А уж когда дело касается искреннего мнения об эффективности самого
лидера, проблемы только усугубляются. Безусловно, нужно определенное мужество, чтобы доложить начальнику плохие для компании новости, но нужно быть еще смелее, чтобы поведать ему, что он оторвался от коллек- тива и не понимает людей или что его «вдохновляющие» речи произно- сятся впустую.
Вообще, многие — причем не только лидеры — жалуются, что полу- чают мало полезных отзывов о качестве их работы. Но именно высшие руководители обычно получают наименее достоверную информацию о плодотворности своих усилий. Так, при анализе 177 исследований, в рам- ках которых оценивалась работа более 28 000 менеджеров, обнаружилось, что подобные отзывы тем меньше соответствуют действительности, чем более высокую должность занимает менеджер или чем более сложные функции он выполняет [2]. Проблема обостряется, когда речь идет о жен- щинах или о представителях национальных меньшинств [3]. По сравне- нию с мужчинами женщины в целом получают еще меньше полезной информации о своей производительности, какую бы должность — ру- ководящую или нет — они ни занимали. То же самое справедливо и в отношении представителей других национальностей, будь то китайский менеджер в Малайзии или руководитель-сикх в Лондоне.
Люди лишают своих коллег — и начальников, и подчиненных — чест- ной обратной связи по ряду причин, главная из которых заключается в том, что нам неловко говорить о многом в лицо. Естественно, мы боимся задеть чувства других и каким-то образом причинить им огорчение. Однако, не говоря им правды о характере их достижений (причем, как ни странно, не только горькой, но и приятной), вряд ли можно получить справедливую оценку нашей собственной работы. Искренние мнения имеют огромней- шее значение, и их ничем не заменить.
Может ли каждый быть лучшим?
Но какую роль в «придворной болезни» играет самооценка? Без сомнения, самосознание лидера и его способность адекватно воспринимать свою де- ятельность важны для него не меньше, чем взгляд со стороны. К тому же

108
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров именно здесь кроется, возможно, самая большая опасность этой болезни: практически все до некоторой степени переоценивают свои способности, но наиболее никчемные руководители, как правило, склонны превозно- сить свои достижения [4]. Эта чисто человеческая слабость может иметь серьезные последствия не только для лидеров, но и для компаний, кото- рыми они руководят.
Так, анализ действий руководителей компаний сферы здравоохране- ния, проведенный Эриком Хартером, главой Health Care Partners (Лексинг- тон, штат Кентукки), показал, что самое высокое осознание собственных возможностей наблюдалось у руководителей, возглавляющих лучшие компании. И наоборот, худшие показатели в области самосознания про- демонстрировали руководители наиболее слабых фирм [5]. Желая лучше понять, какие качества отличают наиболее эффективных руководителей высшего уровня от наименее успешных, Хартер даже поступил в аспиран- туру. Он изучал поведение руководителей тех компаний из сферы здраво- охранения, которые в течение десяти лет демонстрировали высокие фи- нансовые результаты (последние оценивались по данным бухгалтерского баланса и размеру прибыли на акционерный капитал), сравнивая его с действиями их коллег из фирм, чьи финансовые итоги за тот же период времени были невысоки.
Сосредоточившись на уровнях развития самосознания, Хартер срав- нил оценки десяти лидерских качеств (включая такие, как уверенность в себе и способность к сопереживанию), выставленные руководителями са- мим себе, с оценками, которые дали им подчиненные. Показательно, что руководители, чьи компании отличались самыми низкими коммерчес- кими показателями, по семи качествам из десяти оценили себя наиболее высоко. Но картина была обратной, когда речь шла об оценках, выстав- ленных им: именно эти качества были оценены подчиненными наиболее низко. А сотрудники самых успешных компаний полагали, что их началь- ники проявляют все эти десять лидерских качеств весьма часто.
Выводы, полученные Хартером, согласуются с результатами нашего исследования, в котором участвовали сотрудники самых разных органи- заций — всего 787 человек, представляющих весь спектр должностной иерархии [6]. Когда мы проанализировали данные по уровням управ- ления, вскрылась удивительная картина: по сравнению с сотрудниками, занимающими более низкие ступени служебной лестницы, руководите- ли и менеджеры высшего звена выше оценивали свои способности по двадцати категориям эмоционального интеллекта, чем их подчиненные.
Иными словами, чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение — и тем больше их самооцен-