Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
109
ка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преуве- личения. В результате такого искажения восприятия разрыв между тем, что мнили о себе руководители и менеджеры, и тем, что думали о них подчиненные, оказывался тем шире, чем выше было должностное поло- жение лидера. Руководители самого высокого уровня имели наименее адекватное представление о своем поведении по отношению к другим сотрудникам.
Таким образом, нет сомнений в том, что поиск честной информации о лидерских способностях руководителя может стать жизненно необходи- мым для развития его самосознания, а следовательно, для личностного со- вершенствования и роста эффективности. Так почему же многие лидеры не стремятся узнать всю правду о себе, не поощряют правдивые отзывы о качестве их руководства, о том, каким оно видится окружающим? Разве они невероятно самовлюбленны или просто считают себя непогрешимы- ми? В результате наши бесед с лидерами мы пришли к выводу, что мно- гие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Поэтому, даже получая обратную связь о влиянии их стилей управления на коман- ду или организацию в целом — и чувствуя правдивость этой информа- ции, — в глубине души они уверены, что не смогут изменить методы, которые используют уже много лет, в разных ситуациях, на протяжении большей части жизни. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены в том, что он не способен измениться, то вряд ли они бу- дут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?
Тем не менее полученные нами сведения решительно говорят об об- ратном: они свидетельствуют, что учиться никогда не поздно. Даже опыт- ные руководители способны привносить — и это доказано на практике — в свои стили лидерства существенные, а иногда и судьбоносные измене- ния, которые радикально повлияют на коллектив и могут положить нача- ло важным преобразованиям.
Воспитание сильнее природы
В страховом агентстве Ник Мимкен слыл корифеем и постоянно получал награды за свое умение заключать сделки. Однако, когда его поставили во главе филиала в другом городе и двадцать пять агентов оказались у него в прямом подчинении, вряд ли кто присудил ему награду за лидерские качест- ва. С самого начала Мимкен знал, что не может позволить себе совершить ошибку: по объемам продаж его агентство занимало одно из последних мест среди филиалов страховой компании, разбросанных по всей стране.

110
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Когда консультанты по вопросам лидерства из McBer & Company (сейчас
The Hay Group) стали работать с ним по прошествии нескольких месяцев с его вступления в должность, первым делом они опросили его подчиненных.
Их отклики показали, что успешный и внимательный к клиентам продавец стал жестким амбициозным руководителем. Стремясь во что бы то ни ста- ло добиться успеха, он делал упор на непрерывную гонку за результатом — именно это в свое время сделало его хорошим агентом. Но такое поведе- ние руководителя, скорее, действовало угнетающе. Тем более что, когда возросла нагрузка и приблизились сроки сдачи отчетов, Мимкен «принял на вооружение» авторитарный стиль. Он указывал сотрудникам, каких объемов сделок они должны достичь, вместо того чтобы вместе с ними продумать все детали и поставить более реалистичные цели. А атмосфера в агентстве, между тем, становилась все более напряженной.
Первым делом консультанты посоветовали Мимкену не сосредотачи- ваться на своих достижениях, а перенести все внимание на результатив- ность его сотрудников. Иными словами, ему следовало помочь подчинен- ным в развитии — короче говоря, использовать обучающий и идеалис- тический стили лидерства. К счастью, эти стили опираются на те навыки, которыми Мимкен уже владел — сопереживание, самоконтроль и вооду- шевление, — именно они сделали его хорошим продавцом. Теперь надо было учиться использовать их для руководства своим персоналом.
Со временем он научился помогать каждому из своих сотрудников, обучая каждого персонально искусству продаж. В ходе таких занятий шел постоянный диалог об индивидуальных целях и коммерческих показате- лях подчиненных. Мимкен учился владеть собой, преодолевая желание самому сделать работу, когда не хватало терпения работать со слабым продавцом. Он старался не столько критиковать, сколько подчеркивать сильные стороны и успехи продавца. Теперь можно было соответственно сформулировать и цели агентства — с учетом тех ценностей и надежд, которые разделяли все его сотрудники.
Полтора года спустя уже наблюдались явные признаки прогресса.
Оценки, которые теперь давали Мимкену сотрудники, говорили о том, что он сменил преобладавшие ранее амбициозный и авторитарный сти- ли на обучающий и даже стал развивать идеалистический подход. Кроме того, наблюдение показало, что эти изменения принесли свои плоды: у агентов появилась уверенность в справедливости системы вознагражде- ния и эффективности методов поощрения. Работая под руководством
Мимкена, они стали более четко определять и свои приоритеты.
За те три года, что Мимкен развивал в себе положительные лидерские качества, агентство получило первую из двух национальных премий за

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
111
развитие, став одним из восьми призеров из 100 компаний со всей страны, участвовавших в отборе. Мимкен был признан одним из самых молодых лидеров, добившихся награды, за всю историю компании. За пять лет, прошедших с того дня, когда он впервые переступил порог офиса в новой должности, по финансовым показателям агентство заняло почетное мес- то в верхней части общего рейтинга.
Истории, подобные этой, мы наблюдали не раз (см. ниже очерк «Ли- дерами не рождаются — лидерами становятся»). Они не только свидетель- ствуют о том, что из руководителя можно сделать настоящего лидера, но и доказывают, что эмоциональному интеллекту можно научиться — взять того же Мимкена, который смог усвоить новые подходы и умело стал ис- пользовать резонансные стили лидерства.
Однако по-прежнему открытым остается вопрос: люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? Ответ: и то и другое. Существует, как известно, генетическая составляющая эмоци- онального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каж- дый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.
А иногда это всего лишь вопрос развития тех навыков, что уже есть.
Мимкен-продавец, например, отличался особой чуткостью в работе с клиентами, тогда как Мимкен-начальник, действуя в рамках амбициоз- ного стиля, пристально следил за промахами сотрудников, а не за тем, что им следовало улучшать. Приобретя на новой должности некоторый опыт, он стал внимательнее относиться к сотрудникам — и они почувс- твовали, что он понимает и разделяет их нужды. Мимкен усвоил при- емы, которые усиливали те стили лидерства, которыми он стремился овладеть. Например, он научился мастерски разрабатывать рабочие пла- ны, а поскольку ему приходилось помогать своим сотрудникам в воп- росах их реализации, то они поверили, что под его руководством они добьются успеха. Более того, изменения, которые Мимкен осуществлял в офисе, отразились на его личной жизни. Его жена рассказывала, что он стал гораздо более чутко относиться к ней и обращать больше внимания на нужды своей семьи.
История Мимкена иллюстрирует еще одну важную мысль: эмоцио- нальному интеллекту можно научиться, причем эти навыки могут сохра- няться в течение довольно долгого времени. Наши исследования показали, что существуют определенные стадии, через которые необходимо пройти лидерам, чтобы навыки эмоционального интеллекта вошли в привычку.
Надо сказать, что мы отслеживали уровень развития лидерских качеств

112
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров менеджеров в течение семи лет после начального улучшения — периода, который иногда называют «медовым месяцем».
Когда кончается медовый месяц…
Хорошо, когда полученные знания — как и их воздействие на бизнес — со временем не изчезают. Пример тому — история Мимкена: результаты весь- ма впечатляющие. К сожалению, так бывает не всегда. Широко известен так называемый «эффект медового месяца», когда изменения практически полностью пропадают по прошествии трех-шести месяцев. Обычно бывает так: человек завершает программу интенсивной подготовки, полный эн- тузиазма и стремления к совершенству. А затем возвращается в офис, где его ждут десятки электронных сообщений, писем и звонков. Масса неот- ложных вопросов требует своего решения, и вот его уже засасывает болото рутинных дел. Новые навыки испаряются, будто их и не было, и остают- ся только реакции. Вскоре человек уже действует так, как давно привык: новые методы, покорившие его сердце, не нашли применения. Медовый месяц подошел к концу.
Десятилетиями это явление огорчало специалистов по управлению пер- соналом. Сколько раз они наблюдали, как после тренинга люди с горящи- ми глазами принимаются за работу. Однако со временем благие намерения улетучиваются, и все встает на круги своя. И хотя исследования показали, что программы повышения квалификации порой приносят реальные пло- ды, однако в основном положительные изменения долго не держатся — вот почему эта закономерность и получила название «эффект медового меся- ца» [7]. Учитывая, что за год только в Северной Америке тратится более
60 млрд. долл. на такое обучение, приходишь к очень серьезным выводам.
Возможно, из-за того, что эффект таких тренингов недолговечен, про- водилось сравнительно мало исследований по поводу воздействия этих программ на поведение людей [8]. Мало кто изучал и наблюдаемые улуч- шения. Еще меньшее число работ посвящено тестированию людей до и после обучения или сравнению их действий с поведением людей, не про- ходивших такого обучения [9].
Существуют и исключения. Так, специалистами было доказано, что можно развить в человеке умение правильно подать себя и улучшить его навыки общения. Например, одно из обследований менеджеров отдела продаж зафиксировало 37%-ное улучшение искусства эффективной ком- муникации через неделю после прохождения тренинга [10]. Однако на этом основании нельзя сделать вывод об устойчивости этих изменений.
Когда рассматривается более широкий набор способностей, о которых мы говорим в этой книге (в частности, навыки самоконтроля и управления

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
113
ЛИДЕРАМИ НЕ РОЖДАЮТСЯ —
ЛИДЕРАМИ СТАНОВЯТСЯ
О
н только что приехал в Америку, и, как любому 13-летнему мальчику,
оказавшемуся в новой школе, ему хотелось побыстрее стать своим и
понравиться окружающим. Он решил записаться в команду по лакроссу*. Не-
плохой — но не великолепный — игрок в лакросс, он подумал, что лучше учить
новичков, чем играть самому. Вот тогда он впервые осознал, чт
о нужно делать,
чтобы помогать другим развивать свои способности. Позднее, когда ему было
24, по окончании колледжа он поступил на работу и сразу был назначен руково-
дителем группы продавцов. Он должен был сам сориентироваться, как и что де-
лать, — никто не показывал ему, как продавцы должны работать с клиентами.
Но как только он ухватил суть, то первым делом стал проводить для членов сво-
ей команды демонстрационные продажи, чтобы помочь им отточить свои навы-
ки. Впоследствии, работая в фармацевтической фирме, он так хорошо обучал
своих сотрудников, что его попросили записать свою программу на видеокас-
сету, чтобы ее использовать в тренингах продаж. К тому времени, когда он стал
менеджером по продажам, он уже мастерски овладел искусством наставника,
с успехом помогая людям развивать свои способности.
Еще во время учебы в колледже одна молодая женщина, состоявшая
членом международного экономического клуба, осознала, что цели многих
членов клуба расходятся с задачами этого сообщества, — и нашла способ
привести их в соответствие. Позднее, на своей первой работе, она, будучи
независимым торговым агентом, сумела с помощью телефона и электронной
почты сплотить вокруг себя виртуальную команду продавцов — так она научи-
лась стимулировать людей к сотрудничеству. Затем, официально став главой
этой команды, от одного сотрудников, умевшего оценить личный вклад каждо-
го, она узнала, как создавать и поддерживать товарищеский дух в коллективе.
Позднее, войдя в состав топ-менеджмента компании, она не раз применяла
все свои умения, чтобы сплотить и эту команду, что было особенно необходи-
мо при принятии важных решений.
*
Лакросс
(lacrosse) — канадская национальная игра индейского происхождения, распространенная и на востоке США. В игре участвуют две команды: игроки при помощи палки с сетью на конце должны поймать тяжелый резиновый мяч и за- бросить его в ворота соперника.