Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

114
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
В общих чертах эти рассказы подтверждают известный факт: успешные лидеры в ходе карьерного роста свободно овладевают навыками эмоцио- нального интеллекта, которые делают их эффективными руководителями.
Герои этих историй — менеджер по продажам и глава команды торговых агентов — были двумя из девяти выдающихся руководителей, участвовав- ших в исследовании, которое проводилось группой специалистов Johnson &
Johnson под руководством Мэтью Манджино и Кристин Дрейфус. Исследо- ватели задались целью определить, как люди достигают вершин мастерс- тва, по кирпичикам создавая здание лидерства [11]. Раз за разом они об- наруживали одну и ту же закономерность: впервые люди осознают в себе лидерские способности в подростковом или юношеском возрасте. Затем, на своей первой работе или когда обстоятельства вынуждают их к этому, они применяют эти качества более целенаправленно. Проходят годы, и, продолжая набираться опыта, они проявляют себя в роли лидеров все луч- ше и лучше. Четко выделяются два момента: когда люди в первый раз про- явили свои лидерские способности и когда стали применять их уже методич- но. Постепенное движение человека от первого осознания своего умения до уровня совершенного владения им — другими словами, до способности использовать свои навыки систематически и эффективно — позволяет в подробностях пронаблюдать, как с годами растет мастерство лидера. Хотя может показаться, что герои наших примеров были «прирожденными» ли- дерами, поскольку приобретали лидерские достоинства естественно и по большей части незаметно, это не так: от рождения никто из них не умел ру- ководить коллективом или развивать способности других людей. Они этому научились. Первоклассный лидер, как показывают исследования, форми- руется постепенно, по мере того как человек приобретает навыки, которые делают его высокоэффективным руководителем. Этим навыкам может обу- читься любой лидер, в любой момент своей жизни.
Владение лидерскими навыками — такое же мастерство, как и всякое другое. Оно требует труда и совершенствования, так же как гольф или игра на гитаре. Любой, кто обладает волей и желанием, может развить свои лидер- ские качества, нужно только понять, что для этого следует сделать.
И действительно, при анализе данных, полученных с помощью теста оцен- ки эмоционального развития (ECI), мы обнаружили, что по мере продвижения по службе люди обычно естественным образом совершенствуют свои навыки эмоционального интеллекта — с возрастом их лидерские качества улучшают- ся [12]. Об этом свидетельствует не только растущая с годами самооценка,

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
115
отношениями), результаты обучающих программ менее впечатляют [13].
При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения [14]. Почему же при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны?
Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огром- ное значение имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди ус- ваивают то, что они хотят узнать. Если учеба навязывается извне, пусть даже человек временно с ней справляется (например, успешно проходя подготовку к тесту), знания быстро забываются. Так, выводы одного из исследований гласят, что «период полураспада» знаний, полученных на курсах MBA, составляет около шести недель [15]. Когда люди по требо- ванию организации, в которой работают, осваивают универсальную про- грамму по развитию лидерских качеств, они, скорее всего, будут усваи- вать знания чисто механически — если только они на самом деле не хотят этому научиться. Доказавший свою правоту на деле принцип управления поведением гласит: если человека заставляют меняться, все изменения ис- чезнут, как только на него перестанут давить [16].
Кстати, несмотря на недолговечность эффекта многих обучающих программ, возможна и обратная ситуация: если формирование лидер ских способностей строить правильно, новые навыки могут сохраниться надо- лго или навсегда. Амбициозные лидеры могут измениться, культивируя в себе способности, присущие обучающему и идеалистическому стилю.
Умение сопереживать можно не только развить, но и сделать основной чертой в характере человека. Для этого требуются сознательные усилия, мотивация и эмоциональная отдача.
Более того, мы даже знаем, как такого рода процесс обучения проте- кает в мозге.
но и — что более убедительно — оценки сторонних наблюдателей, которые также отмечают положительные изменения.
Но будьте бдительны: общее движение в сторону совершенствования никоим образом не гарантирует, что любой лидер сможет без всяких усилий со своей стороны развить навыки эмоционального интеллекта до нужного уровня, когда ему это заблагорассудится. Точный диагноз сильных и слабых сторон конкретного человека — и план его личного совершенствования — не теряют своего значения.

116
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Насколько важен мозг
Эмоциональный интеллект, как мы видели в гл. 2 и 3, основан на дей ствии механизма, связывающего «исполнительные органы» мозга, которые рас- положены в префронтальных долях, и лимбическую систему, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Исследования показывают, что навыки, за которые отвечает лимбическая область, лучше всего усваиваются при высокой мотивации, упорных тренировках и нали- чии обратной связи [17]. Сравним этот тип обучения с процессом, проис- ходящим в неокортексе, который отвечает за аналитические и технические способности человека. Неокортекс быстро осваивает встречающиеся нам понятия, находя для каждого свое место в сети ассоциаций и осмыслений.
Эта часть мозга может усваивать, например, прочитанную в книге инфор- мацию о том, как пользоваться компьютерной программой, или постигать основы искусства продаж. Когда требуется овладеть техническими или ана- литическими приемами, неокортекс работает наиболее эффективно.
Сложность состоит в том, что большинство обучающих программ по улучшению навыков эмоционального интеллекта (и, в частности, лидер- ских способностей) апеллируют к неокортексу, а не к лимбической системе.
В связи с этим обучение получается неполноценным, что может иметь отри- цательные последствия. Под микроскопом видно, что лимбические доли — эмоциональный мозг — имеют более примитивную организацию клеток, чем зоны неокортекса, или мыслящего мозга. Строение неокортекса делает его высокоэффективным «аппаратом» для обучения, способным расширять нашу область понимания, связывая новые идеи или факты с обширной ког- нитивной сетью. При таком ассоциативном методе познание идет с огром- ной скоростью. Мыслящий мозг может осознать что-либо мгновенно, в ту же минуту, как только человек что-то услышит или прочтет.
Лимбическая система, напротив, ученик куда более неторопливый, осо- бенно когда стоит непростая задача изжить глубоко укоренившиеся при- вычки. Это различие между мыслящим мозгом и лимбической системой имеет огромное значение, когда речь идет об улучшении лидерских способ- ностей. На самом глубинном уровне эти способности сводятся к привыч- кам, приобретенным в детстве. И если эти привычки не удовлетворяют тре- бованиям жизни или начинают мешать человеку, то ему придется особенно долго учиться. Следовательно, перевоспитание эмоционального мозга при обучении лидерским навыкам требует совсем не той модели, которая нуж- на для мыслящего мозга. Необходима большая практика и бесконечные повторения для закрепления пройденного материала.
Если будет выбрана правильная модель, обучение действительно смо- жет изменить характер работы мозговых центров, регулирующих отри-

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
117
цательные и положительные эмоции, — связи между миндалевидным телом и префронтальными долями. Так, ученые из Висконсинского уни- верситета помогли сотрудникам фирмы, работающей в области биотех- нологий: им удалось научить специалистов по НИОКР, которые жалова- лись на непомерный темп работы, «сосредоточенности» [18]. Сосредото- ченность — это умение, которое помогает всецело сконцентрироваться на текущей работе и отбросить все, что ее не касается (мысли, тревоги и т.п.). Это умение позволяет человеку лишний раз не волноваться и, таким образом, действует успокаивающе. Всего через восемь недель сотрудники отдела НИОКР сообщили не только о значительном уменьшении стрес- са, но и о том, что ощутили прилив творческой энергии и трудового эн- тузиазма. Но что особенно поразительно, мозговая активность в правых префронтальных долях (которые генерируют отрицательные эмоции) у них уменьшилась, переместившись на левую сторону (которая является центром приподнятого настроения и оптимистических ощущений).
Эти результаты — как и многие другие, подобные им, — опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофи- руются и не восстанавливаются (а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки). Неврологические исследования доказали, что это не так. На всем протяжении периода зрелос- ти человеческий мозг вполне способен создавать новые нервные ткани, так же как и новые нейронные связи и проводящие пути. Например, исследо- ватели обнаружили, что у лондонских таксистов, известных своим ловким вождением в лабиринте улиц с односторонним движением и умением объ- езжать пробки, по мере овладения профессией мозг проявляет все большую гибкость. За многие годы езды по Лондону та часть мозга, которая управляет пространственными отношениями (в данном случае — водительскими на- выками), увеличивается в размере и усиливает свою активность [19]. Посто- янно используемые нейронные связи укрепляются в любом возрасте, тогда как связи, которые не находят применения, слабеют [20].
Ясно, что обучение является ключевым фактором образования новых нейронных связей [21]. Когда дело касается развития лидерских качеств, то для осуществления изменений в нервной системе требуется эмоцио- нальный интеллект, так как он воздействует непосредственно на эмоци- ональные центры. Ученые пришли к следующему выводу: «Когда лим- бическая связь уже сформировала определенную нейронную структуру, необходима другая лимбическая связь, чтобы ее видоизменить» [22].
Первоначально благоприятные возможности для обучения эффектив- ным лидерским навыкам проявляются в подростковом периоде и сохраня- ются до двадцати лет с небольшим. В этот период мозг — последний орган

118
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров человеческого тела, который еще развивается анатомически, — формирует первичный механизм эмоциональных привычек. Молодые люди, которые стремятся изучить ту или иную дисциплину, или войти в команду, или осво- ить искусство публичных выступлений, строят нейронный каркас, который впоследствии послужит им серьезным подспорьем, помогающим удержать- ся на позициях лидерства. Это обучение станет опорой для таких навыков, как самоконтроль, воля к победе, сотрудничество и умение убеждать.
Если в юности у человека было мало опыта, который позволил бы ему овладеть тем или иным лидерским навыком, это не страшно — просто теперь человеку для освоения этих навыков потребуется мотивация. Спо- собность мозга образовывать новые связи сохраняется всю жизнь. Только в зрелом возрасте нужно больше усилий и энергии, чтобы усвоить уроки, которые легко даются в ранней молодости, потому что эти новые истины вынуждены усиленно бороться с уже устоявшимися в нашем мозгу схема- ми. Таким образом, мы имеем дело с двойной задачей: необходимо уничто- жить привычки, которые нас не устраивают, и заменить их новыми, кото- рые представляют для нас ценность. Именно поэтому высокая мотивация играет в развитии лидерских качеств решающую роль: чтобы изменить привычку, приходится работать больше и дольше, нежели обучаясь чему- либо впервые. Развитие эмоционального интеллекта возможно только при искреннем желании и напряженных усилиях. Короткий семинар тут не по- может, нельзя этому научиться и по учебнику типа «сделай сам». Лимби- ческая система обучается более медленно и требует значительно большей тренировки, чем неокортекс, поэтому, чтобы укрепить, например, такие способности, как эмпатия, нужны более серьезные усилия, чем, скажем, для того чтобы стать экспертом по анализу рисков. Но это возможно.
Обучение не проходит впустую: о чем говорят факты
Поскольку описанный нами вид обучения, затрагивающего лимбическую систему, требует больше времени и тренировки, то и результаты его со- храняются дольше. Поэтому люди не только могут развить свои навыки эмоционального интеллекта, но и способны пользоваться ими в течение многих лет. Это подтверждается данными уникальной серии лонгитюд- ных исследований*, все еще полным ходом идущих в Школе менеджмен- та Уэдерхеда Университета Западного резервного района. Исследования проводятся с 1990 г. как часть обязательной учебной программы — спец-
*
Лонгитюдное исследование (от лат. longitudo — длина; longiturnus — долгий, про- должительный) — метод продольных срезов: длительное и систематическое изу- чение одних и тех же обследуемых, позволяющее оценивать изменения личности в целом и ее элементов во времени.

Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий
119
курса по развитию способностей [23]. Эти занятия позволяют студентам оценить свой уровень эмоционального интеллекта (а также степень раз- вития некоторых когнитивных способностей), определить, какие из со- ответствующих навыков им хотелось бы укрепить, и работать по инди- видуальному учебному плану развития выбранных способностей. Объек- тивные оценки эмоционального интеллекта студентов в начале данного курса, сразу по окончании учебы в университете и несколькими годами позже дали уникальную возможность измерить длительность воздей- ствия такого подхода к развитию лидерских качеств [24].
Результаты оказались впечатляющими. В отличие от «эффекта ме- дового месяца», характерного для большинства программ по развитию лидерских качеств, в данном случае навыки, привитые студентам про- граммы MBA, закрепились на несколько лет. Даже два года спустя пос- ле прохождения курса у них все еще наблюдалось 47%-ное повышение уровня самосознания (в частности, уверенности в себе) и самоконтроля
(в частности, адаптивности и воли к победе). Что касается навыков соци- альной чуткости и управления отношениями, то здесь улучшения были еще более значительными: для таких способностей, как сопереживание и умение руководить командой, они достигали 75%.
Эти показатели также резко отличались и от результатов стандартных программ MBA, в которых совершенствованию навыков эмоционально- го интеллекта уделяется незначительное внимание или вовсе никакого.
В этом смысле наиболее точными данными располагает исследователь- ский комитет Американской ассамблеи школ бизнеса в колледжах [25].
Так, при обследовании двух престижных школ бизнеса специалистами комитета было обнаружено, что к моменту выпуска студенты показыва- ли только 2%-ное улучшение навыков эмоционального интеллекта по сравнению с тем временем, когда они проходили первый курс программы
MBA. Мало того, когда студенты, обучающиеся по четырем другим пре- стижным программам MBA, более тщательно оценивались с помощью ряда тестов, было выявлено 4%-ное улучшение в самосознании и навыках самоконтроля и одновременно 3%-ное ухудшение социальной чуткости и навыков управления отношениями [26].
Обратимся снова к исследованию Школы менеджмента Уэдерхеда.
Повышение уровня эмоционального интеллекта наблюдалось у студен- тов заочного отделения, которые обучаются по программе MBA в течение трех-пяти лет. К концу обучения группы этих студентов показали 67%- ное повышение уровня самосознания и навыков самоконтроля и 40%-ное улучшение показателей социальной чуткости и навыков управления от- ношениями. И даже через два года после выпуска (иными словами, через