Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 7. Не бойтесь меняться
135
гуманистический [4]. И хотя не существует философии, которая «луч- ше» всех остальных, каждая из них по-своему сказывается на поведении, мыслях и чувствах человека.
Центральной темой прагматической философии является убеждение, что именно полезность определяет ценность любой идеи, усилия, чело- века или организации [5]. Люди, придерживающиеся этой философии, полагают, что они по большей части сами ответственны за события своей жизни, и для определения ценности вещи зачастую пользуются разного рода точными измерениями. Поэтому неудивительно, что прагматики достигают особых высот в категории самоконтроля. К сожалению, инди-
МОИ РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ
П
одумайте о тех сферах своей жизни, которые имеют для вас наи- большее значение — семья, отношения с людьми, работа, духов- ный мир и физическое здоровье. Каковы для вас основные ценности в каж- дой из этих областей? Перечислите пять или шесть принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни и работе, и подумайте, являются ли они ценностя- ми, в которые вы искренне верите, или вы о них только говорите. Теперь по- пробуйте написать страницу или две о том, как бы вы хотели прожить остаток своей жизни. Или, может, вам удобнее пронумеровать строки на листе, а за- тем перечислить все, что вы хотели бы сделать и испытать до конца жизни. Не беспокойтесь о приоритетах или практических аспектах — просто запишите все, что придет вам в голову.
Это упражнение труднее, чем может показаться, потому что человеку свойственно думать о том, что нужно сделать к завтрашнему дню, на следу- ющей неделе, в следующем месяце. Такой узкий горизонт охватывает толь- ко самые безотлагательные проблемы — и не затрагивает того, что дейс- твительно важно. Когда люди планируют жизнь с иных позиций (например, думают о том, чтeо можно было бы успеть сделать до момента смерти), они открывают себя для новых возможностей. Работая с лидерами, которые делали это упражнение, мы заметили удивительную тенденцию: люди, как правило, перечисляют лишь несколько карьерных задач, а бeольшая часть списка (не менее 80%) не имеет к работе никакого отношения. В результате написанные таким образом планы помогали им понять свои истинные же- лания и стремления.

136
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров видуалистическая ориентация часто — но не всегда — подталкивает их к использованию амбициозного подхода в ущерб демократическому, обу- чающему или товарищескому стилям лидерства.
Возьмем, к примеру, Ларри Эллисона — амбициозного генерального директора Oracle Corporation. В неуклонной борьбе за расширение доли рынка он обычно призывает сотрудников «истребить» и «уничтожить» соперников. Он постоянно сопоставляет прогресс компании с успехами конкурентов, и его прагматическая философия проявляется в обилии примеров сравнения, на которые он постоянно ссылается в своих речах и интервью [6].
Центральным положением интеллектуальной философии является желание понять людей, вещи и мир в целом, выстроив схему бытия и тем самым приобретя возможность предсказания будущего [7]. Люди, испо- ведующие такую философию, при принятии решений полагаются на ло- гику, а ценность предмета или явления определяют, анализируя лежащий в его основе закон или набор правил. Люди с таким мировоззрением, как правило, стараются опираться на когнитивные навыки, порой в ущерб социальным. От приверженца интеллектуальной философии можно, например, услышать такую фразу: «Если у вас есть хорошее решение, то другие без лишних объяснений в него поверят. Нет нужды убеждать их в достоинствах этого решения». Эти люди могут использовать идеалисти- ческий стиль лидер ства при условии, что желанный образ будет как сле- дует аргументирован.
Джон Чемберс, генеральный директор Cisco Systems, демонстрирует интеллектуальный подход, когда описывает лучшее будущее, которое ста- нет возможным благодаря развитию технологий. Он с упоением может рассказывать, как электронные системы будут регулировать температуру одежды в зависимости от погоды. Порой напоминая проповедника, он постоянно говорит о своей вере в то, что его компания способна создать эту модель будущего, позволяя каждому внести свой вклад в построение более совершенного общества [8].
Лейтмотивом гуманистической философии является суждение о том, что смысл жизни придают близкие отношения с людьми [9]. Лидеры с та- ким мировоззрением привержены человеческим ценностям: семья и дру- зья для них важнее, чем иные связи. Ценность той или иной деятельности они определяют на основании того, как она отражается на их близких. На- пример, преданность ценится ими выше квалификации или технического навыка. Если прагматического лидера его философия может довести до
«принесения в жертву малого ради блага множества», то гуманистический лидер считает самоценной жизнь каждого человека, что естественным об-

Глава 7. Не бойтесь меняться
137
разом культивирует в таком руководителе социальную чуткость и навыки управления отношениями. Соответственно, гуманистические лидеры тя- готеют к стилям, которые уделяют внимание взаимодействию с другими, т. е. демократическому, товарищескому и обучающему.
Например, Нарайан Мерти, основатель компании Infosys Technologies
Limited (г. Бангалор, Индия), олицетворяет гуманистический подход в полной мере: о нем, кстати, нередко говорят как о вдохновляющем руко- водителе. Его мировоззрение проявляется в полном вовлечении людей в трудовой процесс с помощью демократического стиля. В результате он сделал Infosys одной из наиболее привлекательных, с точки зрения работ- ников, компаний, действующих в сфере разработки заказного програм- много обеспечения и технической поддержки. И действительно, Мерти говорит о себе, как о «капиталисте умом, но социалисте душой» [10].
Подвижный идеал
Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам. Эти изменения не только определяют, какие способности и навыки человек готов использо- вать, но и обусловливают, когда желание изменить мир захватывает его целиком и даже способно «завести» других. Порой человек перестает сле- довать своему призванию, когда ничего не меняет в своей жизни, игнори- рует появление новых желаний и устремлений.
Поэтому руководители среднего возраста зачастую начинают новую карьеру. Достигнув пика жизни и вершин мастерства, они порой резко теряют интерес к своему делу и начинают новые поиски своего «я». Часто эти лидеры обретают себя заново, вдохновляясь новым идеалом: напри- мер, выбрав новую стезю — служение людям. Таким лидером был Питер
Линч. Достигнув высот в своей области, Линч, глава одного из наиболее успешных инвестиционных фондов Fidelity Magellan, вдруг объявил о своем уходе с этого поста — и не для того, чтобы занять очередную пре- стижную должность, а чтобы совместно с женой создать новый благотво- рительный фонд. Он заявил, что хочет «творить добро», потому что «сам получил уже достаточно добра». И свое желание он хотел осуществить, пока был полон энергии и новаторских идей [11].
Мы многократно наблюдали, как таланты, принесшие лидерам ус- пех в бизнесе, находят применение на другом поприще, когда человек меняет жизненные ориентиры. Джон Макомбер, бывший глава Celanese, продолжил свою карьеру, заняв место президента Экспортно-импорт- ного банка США [12]. Рекс Адамс, директор по кадрам компании Mobil,

138
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров стал деканом факультета в Школе бизнеса Фукуа Университета Дьюка.
Вот вам примеры того, как на протяжении карьеры может измениться идеальное «я» лидера.
Идеальный образ «я» складывается из наших пристрастий, эмоций и стремлений. Этот образ нашей личности является глубочайшим выраже- нием всего, чего мы хотим добиться, — он становится мерилом наших решений и барометром нашей удовлетворенности жизнью [13].
Однако, если вы хотите руководить организацией, одного лишь нали- чия идеального представления о собственной личности недостаточно. Не- обходимо также иметь видение самой этой организации. Трудно заразить своим воодушевлением других, если сам не видишь цели и направления движения. Именно здесь идеальный образ вашего «я» вырастает в коллек- тивное видение будущего вашей компании. Чтобы ваши представления согласовывались с видением коллектива, следует внимательно прислуши- ваться к окружающим, понимать их надежды и мечты.
Руководите с огоньком
Юрген, президент одного швейцарского банка, столкнулся с недостатком увлеченности у своих работников. С коммерческой точки зрения банк был вполне стабильным, однако далеко не все менеджеры высшего звена проявляли искренний интерес к работе, а некоторые и вовсе были рав- нодушны к своему делу. Юргену казалось, что он не в силах сломать эту традицию, тем более что считал себя не вправе просить таких работников покинуть фирму. Более того, он не был в курсе всего, что происходило в банке. Никто не сообщал ему достоверной информации, поскольку со- трудники боялись высказываться критически или перечить своему шефу.
Ощущая свое бессилие, Юрген перестал получать удовольствие от работы и решил, что ему остается одно — уйти в отставку.
Однако после шестимесячного курса обучения Юрген сумел до тон- костей перестроить свое мировоззрение и по-новому осознать себя гла- вой банка. Этот образ он счел притягательным и вдохновляющим. Не менее важно также и то, что это видение воодушевило его подчиненных.
Сначала Юрген тщательно проанализировал свою жизнь и свой образ «я» на работе и дома. Затем четко сформулировал, какая ситуация сложилась в банке и почему она его больше не удовлетворяет. Сравнение желаемо- го и действительного дало ему гораздо более ясное представление о том, что именно требует изменений, и, конечно, добавило озабоченности.
В результате он задал себе ключевой вопрос: «Достаточно ли во мне люб- ви к компании и к своим сотрудникам, чтобы остаться с ними и бороться с трудностями, которые нас ожидают?»

Глава 7. Не бойтесь меняться
139
Как-то летним утром Юрген отправился с другом на прогулку в Аль- пы. Гуляя по берегу горного озера, они увлеченно беседовали, и Юрген искренне поделился с приятелем своими опасениями: он боялся, что не сможет провести в банке необходимые изменения. Он думал о прошлом, настоящем и будущем и представлял себе людей, с которыми проработал не один год. Он рассуждал о возникших сложностях и своей преданности делу — и мечтал: как было бы здорово, если бы все получилось как надо.
Он обдумывал идеальный образ своей личности и углубленно анализиро- вал, что может измениться, если он снова возьмет в свои руки управление банком и примет бой. К концу прогулки решение было принято: «Я возь- мусь за это».
Решение вновь взять бразды правления в свои руки придало Юрге- ну сил. Где-то в глубине души им уже овладела страсть к руководству.
А страсть рождает мужество — этого оказалось достаточно, чтобы взяться за дело.
Определение и четкая формулировка идеального образа вашего «я» — той жизненной тропинки, по которой вам действительно хотелось бы идти (а именно это удалось Юргену), — требует развитого самосознания.
А как только вы ясно нарисовали себе этот идеальный образ, в вас рож- дается надежда — средство против косности, которую приносит с собой привычка. Как заметил Наполеон, «лидер — это человек, которым движет надежда» [14]. Перед каждым лидером стоит сложная задача — найти на- дежду, живущую в его душе. Тогда появится возможность вызвать в сво- ем сознании и описать свой образ идеального «я» и вытекающие из него коллективные идеалы — а значит, повести в том же направлении других.
Однако такой тип лидерства требует не только создания идеального образа, но и ясного представления о реальной ситуации.

140
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Рассмотрим пример Джона Лауэра. Когда он стал президентом
BF Goodrich, никому и в голову бы не пришло, что его постигнет подобная участь. Высокий мужчина приятной наружности, с очаровательной улыб- кой, он энергично принялся за дело, демонстрируя превосходное владение лидерскими навыками, особенно демократическим и идеалистическим сти- лями. Чуть ли не в первые дни работы в этой должности на одном из сове- щаний с топ-менеджерами ключевого подразделения своей компании Лау- эр, внимательно выслушав их выступления, представил на суд собравшихся свое видение будущего фирмы, которое учитывало текущие приоритеты, но в то же время предполагало более активную деятельность на междуна- родных рынках. Присутствующие были восхищены: так сильно тронул их образ будущего фирмы. На протяжении нескольких последующих лет, пока шла реорганизация компании, Лауэр неизменно проявлял себя как эффек- тивный лидер и настоящий командный игрок, что подтверждалось его уме- лым взаимодействием с другими топ-менеджерами.
Прошло около шести лет с тех пор, как Лауэр встал у руля BF Goodrich, и стало ясно, что его харизма несколько потускнела. Выступая перед слу- шателями курса MBA, он говорил о проблемах бизнеса и корпоративного управления, но речь его была заурядной и несколько нудноватой. Куда- то ушло то заразительное вдохновение, благодаря которому в предыду- щие годы окружающие загорались его идеями, возникал интерес к работе.
Словно лягушка, которую медленно подогревают на огне, Лауэр по- степенно свыкся с разочарованиями, огорчениями и даже скукой, харак- терными для рутинной работы чуть ли не каждой крупной корпорации.
Он потерял ту страсть к делу, которая отличала первые годы его правле- ния. И было неудивительно, что не прошло и нескольких месяцев с того бесцветного выступления, как Лауэр покинул компанию. В поисках пере- мен он, желая найти дело, которое стало бы для него смыслом жизни, стал работать вместе с Эдди, его женой и активисткой венгерских благотвори- тельных организаций.
В поисках причины утраты энергии и падения интереса к руково- дящей работе, Лауэр постепенно приближался ко «второму открытию» своей личности. Развитие эмоционального интеллекта у лидеров требует, чтобы, получив хотя бы минимальное представление о жизненном иде- але, они могли постичь свою истинную сущность. В ходе этого процесса руководитель, в нашем случае Лауэр, обычно переосмысливает себя как личность.
Спустя два года после ухода из BF Goodrich Лауэр стал участником семинара по развитию лидерских навыков, проводившегося в рамках программы повышения квалификации для топ-менеджеров [15]. Он все