Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 7. Не бойтесь меняться
147
тивности работы. Но к кому обратиться за советом и отзывом, который не обязательно совпадает с вашим представлением о себе? Короче говоря, как лидер на деле может проверить свое видение? [22]
Завершение второго открытия
Как мы уже видели, первое открытие, которое побуждает нас к само- управляемому обучению, заключается в определении идеального обра- за нашего «я». Второе открытие начинается с анализа действительности: как вы видите себя и как вас воспринимают окружающие. Однако, чтобы завершить этот этап, вам потребуется развить в себе понимание своих лидер ских достоинств и недостатков — соответствия и несовпадений же- лаемого и действительного [23].
Это и есть отправная точка самоуправляемого обучения: вы оцени- ваете, какие черты вашей личности вас привлекают и вам хотелось бы их сохранить, а какие вы намереваетесь изменить или приспособить к новым обстоятельствам. Самосознание личности — понимание баланса качеств, которые следует сохранить, и навыков, которые необходимо развить, — стимулирует готовность к изменению. Если вы понимаете, какие качества вы в себе цените и стремитесь сохранить, точно так же вы сможете при- знать, какие ваши навыки требуют замены. Одно должно рассматривать- ся в свете другого — что сохранить, а что изменить [24]. В этом смысле нередко достоинство оборачивается недостатком: например, вы настолько инициативны, что временами не способны обуздать свои эмоции. Иногда недостаток является прямым следствием достоинства: например, недоста- точная адаптивность может быть свойством эмоционального лидера, ко- торый порой становится чрезмерно рьяным и всецело сосредоточивается на конкретном образе будущего [25].
Ваши лидерские достоинства — те качества, которые вы хотите сохра- нить, — соответствуют пересечению вашего реального «я» с вашей идеаль- ной сущностью. Соответственно, там, где ваши качества не удовлетворяют вашим идеальным представлениям о лидере, возникают «пробелы». Совме- щение истинного образа вашего «я» с желаемым сродни составлению пазла: сначала вы подбираете крайние, наиболее очевидные детали, затем добав- ляете фрагмент за фрагментом. Хотя поначалу вы, возможно, и не пойме- те, что у вас получается, но в конце концов, когда достаточное количество фрагментов встанет на свои места, вы ясно увидите всю картину.
Лекарство от неведения
Как мы усвоили, обсуждая «придворную болезнь», довольно трудно са- мостоятельно определить собственные достоинства и недостатки. Ру-

148
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров ководитель, который желает развить свои способности, должен прежде всего узнать мнение окружающих на свой счет, чтобы получить точное представление о своем поведении. Такую целостную картину нашей лич- ности позволяет получить комплексный метод опроса. Собирая отзывы множества людей из вашего окружения — вашего начальника, коллег, подчиненных, — вы встретитесь с разной трактовкой вашего поведения и получите ясное представление о его восприятии со стороны. В резуль- тате такого комплексного подхода можно получить обобщенную картину вашего набора навыков. Будет ли она образом вашего реального «я», зави- сит от двух условий: 1) люди, участвующие в таком комплексном опросе, должны регулярно с вами общаться; 2) взаимодействие с ними должно выявлять черты вашей личности [26].
Имеет смысл узнать мнения разных людей, используя метод комплекс- ной обратной связи: разнообразные точки зрения позволяют получить более полную картину. Без преувеличения можно утверждать, что вам приходится общаться с непохожими на вас людьми в различной обста- новке — это могут быть ваш(а) супруг(а), деловой партнер, начальник или подчиненные. И действительно, как выясняется, исследования раз- ных источников обратной связи вполне соответствуют здравому смыслу: начальники, подчиненные и коллеги видят разные аспекты поведенческо- го репертуара личности. Поэтому один и тот же лидер может выглядеть совершенно по-разному в глазах представителей каждой из этих групп.
Исследование, проведенное в коллективе одной транспортной компа- нии профессорами Джин Харрис и Джойс Хоган из Университета горо- да Талсы, показало, что при использовании метода комплексного опроса выше всего подчиненные оценили менеджеров по показателю добросо- вестности, тогда как начальники тех же менеджеров выставили им наи- высшие баллы по показателю эмоциональной уравновешенности [27].
Сами менеджеры считали, что наиболее сильна у них такая черта, как умение грамотно общаться, в то время как и подчиненные, и начальники оценили их по этой позиции наиболее низко. Показательно, что в перечне характеристик была одна, которую оба источника оценили одинаково: и начальники, и подчиненные считали, что менеджеры почти не способны своевременно и адекватно оценивать работу других, давая ценные советы.
Взгляд с разных сторон, безусловно, необходим менеджерам, однако это средство выявления их личных пробелов показывает известную ограни- ченность каждого источника обратной связи.
Приведем данные еще одного исследования. Фред Лютанс и его кол- леги из Университета Небраски проанализировали деятельность ряда руководителей, пытаясь определить, можно ли считать «успех» и «эф-

Глава 7. Не бойтесь меняться
149
фективность» равнозначными понятиями [28]. Успех ученые оценивали по карьерному росту, повышению заработной платы и общему объему получаемого вознаграждения. Эффективность же они определяли как общее мнение всех заинтересованных сторон, особенно подчиненных, которые, как они считали, обладают более комплексным видением. Они также собирали и другие отзывы о поведении лидеров. Неудивительно, что начальники считали главными способностями менеджеров умение налаживать контакты, грамотно общаться и оказывать влияние: именно эти навыки те использовали при общении с начальством. Подчиненные же отмечали, что сила менеджеров — в умении обучать сотрудников, ко- мандной работе, сотрудничестве и эмпатии — навыках, применяемых при управлении подчиненными.
Такое различие между оценками достоинств лидера с позиции началь- ства и подчиненных доказывает целесообразность применения комплекс- ного подхода в исследовании лидерских навыков. Наиболее грамотные лидеры применяют свои умения избирательно, проявляя разные качества в зависимости от того, с кем они имеют дело. Поэтому представитель лю- бой из категорий — подчиненные, коллеги, начальство, клиенты, близкие и друзья — видит лишь часть поведенческого репертуара данного руко- водителя.
Из всех этих точек зрения наиболее достоверными о фактической эф- фективности лидера, по всей видимости, будут мнения подчиненных и коллег — но никак не начальства [29]. Так, лонгитюдное исследование эффективности руководителей одного государственного учреждения по- казало: то, как подчиненные оценивают своего руководителя, лучше ос- тальных переменных позволяет предсказать успех и эффективность этого лидера, причем как через два, так и через четыре года после проведения анкетирования. Даже по прошествии семи лет оценки подчиненных поз- волили спрогнозировать успех лидера с гораздо более высокой точностью, чем его собственные оценки. Мнение починенных оказалось даже более точным показателем успеха, чем тщательно составленный рейтинг, в ос- нове которого лежали принципы поведенческого моделирования [30].
Тирания недостатков
Убедившись, что вы получили целостное представление о своем поведе- нии из отзывов окружающих, можно приступить к анализу своих силь- ных и слабых сторон. Большинство знает, как легко зациклиться на своих недостатках. В конце концов, именно о них постоянно говорят, особенно когда дело идет о развитии лидерских навыков. Корпоративная культу- ра к тому же дополнительно подталкивает к излишней концентрации на

150
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров пробелах в работе, особенно если стиль лидера характеризуется повышен- ным вниманием к негативным аспектам деятельности организации, а не к ее достоинствам. Часто этим страдают лидеры, которые придерживаются прагматического мировоззрения, отмеченного чрезмерным стремлением к достижениям.
С другой стороны, люди порой больше внимания уделяют своим не- достаткам из-за слабой уверенности в себе. Им кажется, что они менее та- лантливы и квалифицированны, чем на самом деле, и поэтому зачастую не доверяют положительным откликам о себе или просто игнорируют их. Данные комплексных опросов показывают, что такие лидеры обычно преувеличивают свои недостатки, одновременно упуская из виду досто- инства.
Сосредоточенность на недостатках часто возбуждает правое полуша- рие префронтальной доли мозга, что вызывает беспокойство и неосоз- нанное желание избежать всякой критики. Обычно стоит такому настрое- нию завладеть нами, как оно лишает нас стимулов к совершенствованию, прерывая, а то и прекращая самоуправляемое обучение и понижая наши шансы на изменение.
Подводим личный баланс
Несмотря на возможные недостатки данного подхода, во многих тренин- гах лидерских навыков (и ежегодных оценках работы персонала, прово- димых менеджерами) регулярно довольствуются лозунгом «не трогать то, что и так неплохо». Это равносильно пренебрежению к потенциальным способностям сотрудников и исключительной концентрации внимания на аспектах, однозначно требующих улучшения.
В результате способности, которые ценятся людьми и доставляют им радость и чувство гордости, остаются без внимания. Когда вы обращаете внимание на одни недостатки, это не только угнетает вас и снижает мо- тивацию, но и приводит к перекосу вашего «баланса». Наши достоинства показывают, какими лидерскими навыками мы овладели на протяжении всей нашей жизни и карьеры: это итог нашего опыта, усвоенных нами знаний — аналогично нераспределенной прибыли в балансовом отчете компании.
Положительные качества, которые мы демонстрируем, — иногда на- зываемые характеристиками, — обычно указывают на те черты личнос- ти, которые лидеры хотят в себе сохранить, даже если эти элементы какое- то время явно не проявляются [31]. Эти отличительные признаки служат внутренним источником, из которого лидер может черпать свои возмож- ности. Например, Херб Келлехер, много лет проработавший генеральным

Глава 7. Не бойтесь меняться
151
директором Southwest Airlines, обладал прекрасным чувством юмора. Он сам любил посмеяться и других умел развеселить. Это свое умение он использовал в более широком масштабе, добившись новых результатов: чувство юмора стало достоинством всей организации, которое позволило ей выделиться на фоне конкурентов.
Собирая мнения разных людей, с которыми мы сталкиваемся по жизни, а не только коллег по работе, распознать эти особенности будет проще.
Итак, мы узнали, что первые два открытия — вашего идеального и реального «я», ваших достоинств и недостатков — побуждают вас к со- вершенству. Но как осуществить это желание на практике? Для этого вам потребуется «дорожная карта» — программа развития полезных навыков, устранения недостатков и претворения ваших стремлений и замыслов в жизнь.

ГЛАВА ВОСЬМАЯ