Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 7. Не бойтесь меняться
141
еще утверждал, что не желает руководить компаниями, что этот этап его жизни остался в прошлом. Однако учеба стала для него дверью в новую жизнь. Пока он еще не знал, чем хотел бы заняться в дальнейшем, но свои оптимистические ожидания связывал с будущим.
Во время семинара по лидерству Лауэр работал над своей системой ценностей, мировоззрением, притязаниями, развивал свои навыки. Пред- ставляя себе следующие десять лет своей жизни и размышляя о своих способностях, он вдруг понял, какое удовольствие испытывал, руководя людьми. Он ощутил вдохновение, знакомое ему по годам работы во главе компании, когда он сотрудничал с группой топ-менеджеров и создавал нечто важное. И вскоре, проснувшись как-то утром, он внезапно осо знал, что вновь готов занять должность генерального директора. Нужны были только подходящие условия: было бы чудесно, если бы он смог теперь применить на практике идеи, возникшие у него за время обучения по программе повышения квалификации.
Несколько довольно заманчивых предложений Лауэр отверг, а че- рез месяц согласился возглавить Oglebay Norton, компанию с капиталом в
250 млн. долл., работавшую в сфере поставок сырья. Заняв должность ге- нерального директора, он стал воплощением демократического стиля ли- дерства — руководителем, умеющим прислушиваться к проблемам сотруд- ников, поощрять инициативы и пробуждать такую же чуткость в других менеджерах своей компании. Он неоднократно рисовал перед работниками притягательную картину будущего организации. Как сказал нам один из его коллег-менеджеров, «действия Джона укрепляют наш боевой дух, нашу уве- ренность и страстное стремление к совершенству» [16]. Oglebay Norton тор- говала весьма прозаическими товарами, такими как гравий и песок, но всего за год руководства Лауэра компания так улучшила свои результаты, что ста- ла фигурировать в рейтингах Fortune, Business Week и Wall Street Journal.
Лауэр нашел в себе силы покинуть BF Goodrich, поскольку эта работа перестала соответствовать его приоритетам, и он сумел это понять. Это стало для него первым открытием — постижением своего идеального «я».
Затем, проанализировав глубину собственных привычек и осознав свои неотъемлемые достоинства — это было его вторым открытием, — он смог вновь представить себя в роли главы компании. Это открытие вновь вывело его на лидерскую стезю и в конечном счете помогло реализоваться в новом руководящем качестве.
Неуловимое «я»
Познание истинной сущности начинается с анализа ваших талантов и увлечений, т. е. ваших фактических качеств как лидера. Это сложнее, чем

142
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
«ТЕСТ ЛОГАНА»
П
риехав к дяде на каникулы, девятилетний Логан всю неделю ставил свой будильник так, чтобы просыпаться чуть свет. Проснувшись, он ждал, когда дядя начнет тихонько спускаться по лестнице. В ту же минуту (не- важно, как рано это было — это могло быть и в пять, и в половине шестого) мальчик вскакивал с постели, не желая пропустить ничего из того, что ему готовил новый день. Это очень удивляло дядюшку, который думал, что успеет сделать кое-какую работу, пока Логан спит (мать мальчика говорила ему, что обычно тот просыпается в половине восьмого или в восемь). Но Логан был тут как тут каждое утро, нетерпеливо желая начать день вместе с дядей.
С помощью «теста Логана» вы можете быстро проверить, не стали ли вы похожи на медленно доходящую до кондиции лягушку. Постарайтесь ответить на вопросы о том, как вы обычно ведете себя в последнее время, и сравни- те себя сегодняшнего с тем человеком, каким вы были в прошлом. Просы- паетесь ли вы каждое утро с тревожными мыслями о предстоящем дне, не желая спать дольше, чем необходимо? Смеетесь ли вы сейчас так же часто, как прежде? Ваша личная жизнь доставляет вам столько же радости, как и в прошлом? Приносит работа такое же удовлетворение, как раньше? Если вы пришли к выводу, что ваша работа, взаимоотношения с людьми и жизнь в целом не наполняют вас энтузиазмом и надеждами на будущее, это явный показатель того, что, скорее всего, вы утратили контакт со своей истинной сущностью и должны более глубоко познать себя нынешнего.
кажется на первый взгляд. Надо сказать, этот процесс требует величайше- го самосознания, необходимого в том числе и для того, чтобы преодолеть привычное невнимание к собственной личности. Поскольку рутина со вре- менем затягивает нас все сильнее, нередко трудно понять, что такое есть наша жизнь. Это сродни взгляду в запотевшее зеркало: с годами все труднее разглядеть, кто мы есть на самом деле. Когда же, наконец, картина начина- ет проясняться — такое случается в моменты прозрения, — увиденное мо- жет болезненно нас поразить. Так, один менеджер, проходивший наш курс, инженер по профессии, выразил свои впечатления следующим образом:
«Я вдруг увидел, что я в точности такой, каким никогда не хотел быть».
Как такое может случиться с достаточно умным человеком? Каким об- разом ускользает от него суть собственной личности? Синдром «лягушки,

Глава 7. Не бойтесь меняться
143
доходящей до кондиции» — когда мы, сами того не замечая, начинаем скло- няться к уступчивости и попустительству — является, вероятно, величай- шим препятствием на пути к адекватному постижению своего подлинного
«я». Мы уже не способны точно понять, кем мы к настоящему моменту ста- ли, хотя окружающие обычно имеют о нас вполне ясное представление.
Множество факторов, будто сговорившись, мешают людям разглядеть свою истинную суть. К тому же есть одно свойство у человеческой психи- ки — плохо воспринимать информацию, которая может подорвать наше самовосприятие. Механизмы внутренней самозащиты эмоционально оберегают нас, чтобы нам проще жилось. Но одновременно они прячут от нас или вовсе не учитывают существенную информацию — например, о том, как на наше поведение реагируют другие. Со временем эти заблужде- ния относительно нашего «я», формируемые на бессознательном уровне, прочно закрепляются в виде устойчивых мифов, в которые мы продолжа- ем верить, несмотря на возникающие из-за этого трудности [17].
Безусловно, в наличии механизма самозащиты есть свои преимущест- ва. Так, большинство чрезвычайно успешных людей более оптимистично смотрят на свои перспективы и возможности, чем середнячки [18]. Ро- зовые очки поддерживают в них энтузиазм и энергию для новых свер- шений. Трудности возникают, когда самозащита становится избыточной, сверх всякой меры искажая представление человека о своем истинном
«я» — о личности, которой он в настоящее время является.
Драматург Генрик Ибсен называл такой самообман «житейской ложью»*: это убаюкивающие иллюзии, в которые люди позволяют себе верить, вместо того чтобы смотреть в глаза жесткой действительности.
Житейская ложь
Самообман и вправду является хорошей ловушкой, мешающей нам пра- вильно оценить свое «я». Питая иллюзии, мы придаем большее значение тому, что подтверждает наш искаженный образ «я», — и игнорируем все прочее. Удивительно, но эти искажения не всегда приукрашивают лич- ность человека; бывает и наоборот.
* Г. Ибсен приводит это ставшее в некоторых странах афористичным словосоче- тание (в оригинале livslognen — букв. «жизненная/житейская ложь» (норв.), vital
lie или life-illusion в английских вариантах) в пьесе «Дикая утка». Доктор Реллинг применяет к героям пьесы — Ялмару Экдалу, Молвику и др. — необычное «лече- ние». «Я стараюсь поддержать в них житейскую ложь», — говорит он. Далее врач объясняет, что «это… моя же выдумка, чтобы ему жилось полегче. Без того эта жалкая… свинья давным-давно погибла бы под бременем отчаяния и презрения к себе самому». — Прим. перев.

144
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Проводя тренинги с руководителями, мы часто замечали, что даже первоклассные топ-менеджеры не всегда считают себя высокоэффектив- ными, хотя их коллеги искренне утверждают обратное. Может показаться, что эти лидеры недооценивают свои возможности из скромности, однако обычно они так считают, потому что они придерживаются крайне высо- ких стандартов в своей работе. Внимание этих руководителей сосредото- чено на своей неспособности соответствовать такой высокой планке, а не на своих фактических достижениях.
Наиболее очевидный способ исправить искаженное самовоспри- ятие — каким-то образом скорректировать свои представления в соот- ветствии с реакцией окружающих. Вроде бы проще простого, не так ли?
Учитывая, сколько людей могли бы высказать свое мнение о нашем пове- дении, можно подумать, что в такой обратной связи недостатка не будет и мы сможем постоянно исправлять искажения в самовосприятии. Так почему же этого не происходит?
В качестве одной из причин следует назвать «придворную болезнь», о которой мы говорили в предыдущей главе. Этот «недуг» заставляет людей скрывать от руководства важную информацию — не только о поведении начальства и его стилях лидерства, но и о состоянии самой организации.
Люди замалчивают такие сведения, страшась гнева шефа, не желая стать
«гонцами, приносящими дурные вести» или стремясь сойти за «пример- ных граждан» и преданных членов команды.
От этой болезни страдают не только высшие руководители: на всех уровнях управления лидеры лишены значимой обратной связи. Часто это происходит потому, что людям неловко высказывать свое мнение о чужом поведении. Мало кто хочет умышленно ранить чувства другого — и часто люди не знают, как им поделиться своими соображениями о чьей- либо работе так, чтобы это было на пользу и не встречалось бы в штыки.
В результате они чрезмерно увлекаются противоположной тактикой, изо всех сил стараясь «быть милыми». Но, когда вместо правдивых замечаний о поведении и стиле лидерства появляются «приятные умозаключения», информация становится бесполезной.
Чем плохо «быть милым»
Владелец и шеф-повар одного парижского бистро стоял у входа в своем белом костюме и поварском колпаке. Проходящая мимо пара улыбаясь подошла к нему с вопросом: «Вы владелец этого заведения?»
«Да», — ответил шеф-повар.
Предполагаемые посетители оглядели чудесную обстановку, интерь- ер, бегло ознакомились с выбором блюд, затем повернулись к хозяину и

Глава 7. Не бойтесь меняться
145
заключили: «Замечательное место — прекрасная атмосфера и отличная кухня!»
На это шеф-повар возразил: «Прежде чем такое говорить, следовало бы сначала эти блюда попробовать!»
Как владелец предприятия шеф-повар, разумеется, желал услышать похвалу, но ему хотелось, чтобы это было искреннее мнение, а не просто проявление вежливости. Аналогично, и в жизни организаций те, кто вы- сказывает свои соображения по поводу чужого поведения, иногда вмес- то того, чтобы делиться своими точными наблюдениями, которые явно будут полезны, пытаются, в первую очередь, «быть милыми». Особенно часто это проявляется в общении с начальством.
Теоретики в области поведенческой науки рекомендуют отзываться о качестве работы так, чтобы это высказывание не носило оценочного ха- рактера. Отзыв, не касающийся достоинств и недостатков человека, будет более приятным, а значит, по мнению этих исследователей, и более полез- ным. Дело в том, что, если чужие замечания не носят остро критического оттенка, люди с большей готовностью прислушиваются к ним.
Однако исследование, проведенное в Массачусетском технологическом институте, показало, что подобное смягчение фактов делает отзыв беспо- лезным. Ни к чему не обязывающие, лишенные остроты высказывания выхолащивают его значимое эмоциональное содержание [19]. Данное ис- следование проводилось в рамках вводного курса по организационному поведению, и студенты, которые обучались по программе MBA, получили задание определить, что они хотели бы в себе изменить. Каждый работал над достижением поставленной цели в течение всех 15 недель, что длился курс. Раз в неделю на практическом занятии студенты проводили груп- повое обсуждение своего поведения, чтобы узнать, наблюдается ли про- гресс. В конце такого семинара каждый студент должен был назвать до трех услышанных на занятии мнений, которые он счел для себя наиболее полезными.
Вразрез с распространенными в то время рекомендациями выясни- лось, что оценочные суждения — когда людям откровенно говорили о плюсах и минусах в их поведении — воспринимались студентами как наиболее ценные. Этот вывод не случаен. На известном уровне каждый из нас осознает, что окружающие наблюдают за нами и судят нас, поэто- му большинство предпочло бы знать чужое мнение целиком, без купюр.
Когда люди, боясь нас задеть, смягчают свои замечания или пытаются
«быть милыми» во всех отношениях, они оказывают нам медвежью ус- лугу: из-за этого мы лишаемся важной информации, необходимой для совершенствования.

146
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Согласно нашим исследованиям, именно по этой причине лидеры с наиболее развитым эмоциональным интеллектом активно стремятся узнать не только благожелательные, но и критические мнения о своей де- ятельности. Такие руководители понимают, что для улучшения работы им необходим полный объем информации — независимо от того, на- сколько приятно ее слышать.
Докопаться до правды
Чтобы повысить собственную эффективность, лидеры должны прорвать окружающую их информационную блокаду — и преодолеть желание со- трудников замалчивать сведения из стремления угодить начальству, пусть даже ценой неосведомленности последнего. Редкие подчиненные осмели- ваются сказать авторитарному лидеру о том, что он ведет себя слишком резко, или отваживаются посоветовать начальнику почаще использовать идеалистический либо, например, демократический стиль лидерства. По- этому лидерам с высоким эмоциональным интеллектом приходится вы- искивать правду самим.
Как же эффективным лидерам удается до нее докопаться? Одно ис- следование, охватившее почти 400 руководителей, показало: чтобы от- слеживать собственное поведение и одновременно наблюдать за реакци- ей окружающих, такие лидеры используют самосознание и свое умение встать на место другого. Они не боятся критики, касается ли она их идей или стиля лидерства, активно выискивают отрицательные отзывы и це- нят мнение «адвоката дьявола». Наоборот, менее эффективные лидеры чаще всего поощряют одобрительные отзывы. Неудивительно, что такие руководители имеют гораздо менее адекватное представление о качестве своей работы в роли лидеров. Попутно выяснилось, кстати, что наиболее эффективные лидеры оценивают себя весьма близко к тому, как характе- ризуют их окружающие [20].
Аналогично, данные, полученные на основе нескольких тысяч комп- лексных анкет, учитывающих мнение начальства, коллег и подчиненных, показывают, что поиск отрицательных отзывов — а не только положи- тельных комментариев — обусловливает адекватность самосознания и эффективность деятельности руководителя в целом. Если лидеру извес- тно, что ему требуется для совершенствования, значит, он знает, на что нужно обращать особое внимание. Напротив, люди, которые собирали о себе в основном положительные отзывы, естественно, имели неадекват- ную самооценку — их эффективность была намного ниже [21].
Таким образом, ясно, что поощрение критических замечаний может иметь решающее значение для развития личности и устойчивой эффек-