Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

228
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации позитивные и негативные аспекты внутренней жизни организа- ции — это дает им общую платформу, опираясь на которую, они могут строить будущее.
• Сконцентрируйтесь на идеале, сочетающем в себе плодотвор- ные стили лидерства, убедите сотрудников свободно поделиться с вами надеждами на будущее и используйте их преданность ор- ганизации на благо последней. Увязывание личных целей работ- ников со значимым образом будущего гарантирует безобидность изучения возможных способов его воплощения в жизнь.
•
Переходите от слов к делу. Лидер первым начинает этот переход.
Объединить людей вокруг мечты, перейти от разговоров к действию и стать образцом желаемого поведения — вот обязанность лидера.
Это особенно хорошо понимала Моника Шарма из UNICEF.
Живи призванием: Моника Шарма и UNICEF
Моника Шарма в 1989 г. встала во главе отдела по охране здоровья проекта
UNICEF по вакцинации детского населения Индии и прекрасно понимала важность той работы, которую проводила эта организация. Слишком вы- сокой была в этой стране детская смертность от обычных детских болезней типа кори — и целью проекта стала борьба с этим печальным фактом [7].
Однако очень скоро Моника осознала, что ее что-то тревожит: оказалось, что большинство из 400 сотрудников были чужды миссии организации и далеки от той вдохновляющей работы, которую они сами же и обеспечивали день ото дня. Поскольку основная часть персонала занималась канцелярской ра- ботой в главном офисе, у них не было возможности прикоснуться к тому чувству благой цели, которое испытывали команды медиков, переезжавшие из деревни в деревню, чтобы сделать прививки всем детям.
Моника придумала выход, который действительно был способен на- строить людей на общую миссию — сформировать у них эмоциональную привязанность к работе и, соответственно, к их собственным идеальным представлениям о предназначении, которое они призваны исполнить на этой службе. «Я разработала схему, которая позволила включить в непо- средственную работу над проектом поголовно всех сотрудников», — рас- сказывает Моника. Она уговорила высшее руководство UNICEF позво- лить ей отправить всех до единого сотрудников офиса — свыше 400 че- ловек — поработать в деревенских клиниках, где проводилась вакцинация.
Руководители поддержали ее план. Эйми Уотенейб и ее заместители Томас
Макдермот и Лукас Хендратта понимали, что если готовятся нововведения, то проводнику перемен, особенно в условиях крупного бюрократического аппарата, необходима поддержка. И они ее предоставили.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
229
Сотрудники получили возможность — многие впервые в жизни — во- очию увидеть, в чем, по сути дела, заключается их работа. Они помогали собирать детей и отводить их в клиники; они непосредственно наблюда- ли за работой врачей. Они впервые смогли пережить весь спектр живых человеческих эмоций, с которыми неразрывно связана их повседневная работа: волнение и надежду, а также сомнения и страхи матерей, которые пугались при виде шприцов и боялись за своих детей. Постепенно сотруд- ники главного офиса осознали, что каждый из них вносит свой вклад в со- хранение детских жизней и что их внешне незначительные или рутинные задачи на самом деле имеют огромнейшее значение.
В этом плане показательна трогательная история одного работающего в UNICEF водителя. Раньше он считал своей обязанностью элементарную доставку медиков из одного района в другой — и никогда особенно не интересовался судьбой жителей этих деревень, но когда он какое-то время поработал в деревенской клинике, для него все изменилось. Он стал иначе относиться к тому, что происходило в деревне, пока ждал своих пасса- жиров, чтобы доставить их обратно в офис. Он начал больше общаться с сотрудниками и женщинами из деревень. Увидел страх детей и их матерей и понял, как трудно бывает порой успокоить малышей.
По личной инициативе водитель стал собирать у своей машины де- ревенских жителей и рассказывать им о том, почему прививки так необ- ходимы, успокаивая их насчет побочных эффектов и советуя, как лучше успокоить детей. Такие мини-семинары ощутимо способствовали успеш- ной работе каждой клиники. Благодаря такой импровизированной про- светительской работе водителя родители стали спокойнее относится к работе врачей: еще бы — теперь они лучше понимали что к чему. Все это облегчало труд врачей и повышало эффективность клиник. Кроме того, его участие помогло медсестрам и врачам из медицинской команды пра- вильнее оценить роль офисного персонала. И очевидно возросла его при- верженность своей работе.
Эта приверженность однажды сыграла решающую роль. Как-то раз он привез команду медиков в деревню, куда еще не доставили вакцину, хотя ее ждали уже несколько часов. Раньше водитель лишь пожал бы плечами и увез медперсонал обратно в офис. Как-никак, это же не его работа — до- ставлять вакцину, и ему, скорее всего, не заплатят за сверхурочное время, если он будет помогать людям, оказавшимся в такой ситуации. Однако теперь он понимал, насколько плохо для этой деревни, если люди не по- лучат долгожданную вакцину. По собственному желанию он отправился в более крупную, правда, довольно далекую деревню и через несколько часов вернулся с вакциной.

230
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации
Водитель поступил в соответствии с новыми культурными нормами: он проникся ситуацией, искал, чем может помочь, и буквально жил сво- ей миссией. Так благодаря усилиям Моники Шармы сотрудники на всех уровнях управления прониклись своим предназначением и эмоциональ- но настроились на него. Тем самым ей удалось разбудить в них отклик, который надолго переживет любую обычную программу изменений.
В сущности, персонал образовал как бы одно целое: они вместе создавали это представление о своей миссии. Идеалистический стиль Моники по- мог людям увидеть, что небольшой вклад каждого из них — неважно, в конторе или за рулем — действительно важен для благополучия детей.
Моника поняла: чтобы работа каждого была наполнена смыслом, нужно чтобы сотрудники увидели и прочувствовали ее результаты, посмотрели, как на деле создается то, во что они верят.
В то же время нельзя было исключить, что однократный визит на
«место действия» может быстро выветриться из памяти, если изменения на этом прекратятся. Но Моника понимала: чтобы воплотить эти вдох- новляющие моменты в конкретные формы совместной работы — в но- вые культурные нормы, которые смогут сохраниться надолго, — людям понадобится нечто большее. Им нужно будет подробно обсудить полу- ченные впечатления, поделиться своими чувствами и поведать друг другу истории, которые станут частью новой организационной культуры.
С этой целью Моника устраивала по уикендам открытые встречи, на которых сотрудники могли собраться, чтобы поделиться друг с другом опытом. Затем, когда люди стали говорить о трудностях, с которыми сталкивались в работе, и просить у коллег совета, Моника стала исполь- зовать обучающий стиль лидерства. Это позволяло «вживую» модели- ровать взаимодействие: люди стали давать друг другу рекомендации. На этих встречах всегда звучал смех, царил дух товарищества и взаимопод- держки. Люди были увлечены и воодушевлены — они восхищались сов- местной работой.
Даже теперь, спустя годы, некоторые из работавших тогда в Индии сотрудников вспоминают инициативу Моники как поворотный момент их жизни — возможно, самый вдохновляющий за всю их карьеру. Не меньшее значение имела также вера лидера в их способности, ее убежден- ность, что они смогут отправиться в сельские районы и помочь деревен- ским жителям, хотя у них нет специальной подготовки. Это доверие дало возможность многим — подобно водителю — возвыситься в своих гла- зах. Они также вспоминают, что с Моникой всегда можно было свободно поговорить, что при реализации проекта она всячески способствовала их обучению.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
231
Разумеется, Моника четко представляла себе, что делает: она настра- ивала людей на осуществление миссии, являвшейся воплощением цен- ностей UNICEF, и показывала им ясный путь претворения этого образа в жизнь. Апеллируя к эмоциям сотрудников и рассчитывая на их потреб- ность в значимой работе, Моника помогла им связать индивидуальные ценности и задачи с миссией всей организации. Именно так выглядит резонансное лидерство в действии: руководитель затрагивает в душах подчиненных нужную струну и обеспечивает ее настройку на образ иде- ального будущего компании. Таким образом, Монике Шарме удалось осу- ществить первейшую задачу любого лидера.
Но как быть, если организации требуются поправки, которые выходят далеко за пределы обычной перестройки индивидуальных установок, — когда необходимы коренные преобразования, предполагающие глубокие изменения трудового поведения? В самый разгар подобных реформ при- тягательный образ будущего, который вызывает в сотрудниках живой отклик, — это порой единственное, что объединяет людей, предохраняет их от эмоционального опустошения и поддерживает в них сосредоточен- ность и оптимизм. В этом мы убедились, наблюдая за судьбой Пенсиль- ванского университета, которого в 1990-х годах настиг кризис.
Привлекай общественность:
Джудит Родин, Джон Фрай и Пенсильванский университет
С середины до конца 1990-х годов в Пенсильванском университете шла серьезная реструктуризация. В ходе этого процесса кардинально измени- лись функции и обязанности сотрудников, что лишило последних покоя и уверенности в прежде казавшемся незыблемым будущем. Люди теперь боялись потерять работу и были деморализованы утратой имиджа своей
«привилегированности», который создали для себя, поскольку работали в престижном университете, входившем в Лигу плюща. Реструктуризация имела большое значение для будущего этого учебного заведения, однако сам процесс рождал в сотрудниках страх [8].
Глава университета Джудит Родин и исполнительный вице-президент
Джон Фрай понимали, что должны что-то предпринять в целях моби- лизации энергии сотрудников, чтобы университет не отклонился от на- меченного курса перемен. Поэтому сделали ставку на более обширную программу, обращенную к общественности за стенами университета, рас- считывая найти вдохновляющую идею, которая увлекла бы сотрудников и настроила их на общее видение.
Первым делом они объявили, что университет не должен всего лишь использовать окружающий мир, ничего не давая взамен, но, напротив,

232
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации обязан вносить свой вклад в общественную жизнь. Это был принцип, о каком в Пенсильванском университете — да и вообще в Филадельфии — не слышали уже много лет. По сути дела, между городом* и университе- том довольно давно сложились натянутые отношения, и не первый год продолжались споры о том, когда и где можно вести строительство, кто должен отвечать за поддержание чистоты и безопасности окружающей среды, кто обязан бороться с ростом преступности.
Планы Родин и Фрая не были пустым разглагольствованием; они нашли отражение в конкретных делах. Университет пошел на тесное сотрудничест во с городскими чиновниками, учителями и директорами школ, полицией, специалистами по недвижимости. Эта работа имела це- лью проложить новые улицы, разбить парки, повысить качество образо- вания в местных школах и открыть постоянным жителям региона доступ к денежным сред ствам для ремонта домов. Была разработана ипотечная программа, которая поощряла переезд преподавателей и прочего персо- нала Пенсильванского университета в близлежащие районы. Кроме того, особое внимание было уделено строительству новых отелей, открытию магазинов и сервисных центров, которые будут привлекать не только местных жителей, но и приезжих. Была предпринята попытка нанять на работу местных жителей и заключить контракты со строительными и иными фирмами Филадельфии, владельцами которых являлись предста- вители меньшинств и женщины.
Преимущества, которые сулило принятие новой стратегии, были восприняты в университете как очевидные, так что персонал энергично, увлеченно и единодушно вступил на путь изменений. Кто мог бы возра- жать против установления добрососедских отношений с местными жи- телями и администрацией города? Кто стал бы выступать против новых парков и фонарей, против снижения преступности, ремонта жилых домов и шанса переехать в городской район, где бьет ключом яркая интересная жизнь, благодаря льготному целевому кредитованию? Ценности, питав- шие эту стратегию, — преображение города и желание создать разнооб- разный по составу и живущий насыщенной жизнью район — были по сути своей привлекательными и многообещающими, возвращая людям приятное чувство принадлежности к столь уникальной структуре, как
Пенсильванский университет.
По тому, как сегодня выглядит и чем живет город, видно, какие вы- годы принес Филадельфии этот широкомасштабный проект. Но не ме- нее поразительно и то, что благодаря его реализации произошло в самом
*
Пенсильванский университет расположен в Филадельфии. — Прим. перев.