Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

222
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации черты ее будущего, а также элементы руководства (в том числе и их собс- твенного) требуют изменений. Только имея четкое представление о том, что — помимо сложности нового трудоустройства — удерживает людей в организации, лидеры найдут тот яркий образ, который может пронять всех ее сотрудников.
Создавая притягательный образ компании, лидеры, обладающие эмо- циональным интеллектом, не должны руководствоваться только своими знаниями: следует использовать опыт всех своих приверженцев. Вместе с рядовыми сотрудниками организации лидеры создают представление, которое будет основой сплоченности и активности всего коллектива. Во- влечение людей в сознательное изучение самих себя и организации в це- лом — сначала через анализ текущего, а затем и желаемого положения дел — вызывает в группе живой отклик и гарантирует, что изменения со- хранятся надолго.
Рассмотрим примеры, в которых речь пойдет о лидерах, чьи усилия сплотили людей вокруг общего идеала.
Искренний порыв, а не безучастное согласие
• Кеки Дадисет занял пост председателя Hindustan Lever Li mi- ted (HLL) в период, когда в индийском бизнесе шли бурные пе- ремены. Довольно долго компании сопутствовал успех, и она за- нимала ведущие позиции на рынке, однако пришло время, когда корпоративная культура устарела, стала казаться слишком бю- рократической, закрытой и недостаточно прозрачной. Обыден- ные мероприятия выдвигались на передний план столь же часто, как и настоящие достижения, а культурные нормы способство- вали сохранению жесткой иерархии, а не делегированию полно- мочий. Поэтому часто было трудно быстро выполнить работу.
В компании действовала программа повышения квалификации руководящих кадров, но из-за недостатка открытой информации принципы продвижения по службе и премиальная политика вы- зывали вопросы.
Кеки Дадисет смело взялся за дело: он начал воплощать идеал в жизнь, сделав себя примером для подражания. Как лидер, он сам стал образцом того поведения, которое хотел привить своим со- трудникам, таким образом включая их в процесс создания нового видения и новой реальности. При этом он опирался на концеп- цию центробежного лидерства — доктрину, согласно которой центр тяжести не должен включать только руководителя, так как для успеха компании важен каждый. За год организационную

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
223
культуру удалось полностью изменить, и работники признали, что в компании теперь возобладали открытость, доверие и гибкое делегирование полномочий. Как и прежде, компания HLL про- должает оставаться одним из наиболее прибыльных и уважаемых филиалов Unilever.
•
Проект Детского фонда ООН (UNICEF) по вакцинации детей в
Индии был очень важным делом, однако Моника Шарма, руко- водитель отдела охраны здоровья, считала, что специалистам, ре- ализующим программу, не помешала бы небольшая «инъекция» вдохновения. Для тех, кто работал в непосредственном контакте с медперсоналом, делавшим прививки детям в деревнях, проект сам по себе служил источником энтузиазма, но все же большинс- тво из 400 сотрудников организации — клерки, бухгалтеры, адми- нистраторы — были слишком удалены от самого места действия, чтобы «зарядиться» этим воодушевлением. Моника решила пере- нести частичку этого душевного волнения с «передовой» во вспо- могательные офисы, в связи с чем разработала соответствующий план, который предусматривал регулярные выезды всего офисно- го персонала на несколько дней в районы, где шла вакцинация.
Высшие руководители офисных служб — Эйми Уотенейб и оба ее заместителя Томас Макдермот и Лукас Хендратта — всячески способствовали успешной реализации плана, поскольку каждый из них целиком поддерживал Монику и одобрял ее инициативу.
В результате офисные работники лично соприкоснулись с мисси- ей и идеалами, на которых зиждилась их работа, и смогли про- чувствовать общую задачу всех сотрудников.
•
Вынужденный процесс коренной перестройки, который начал в
1990-х годах Пенсильванский университет, оказался болезненным для многих сотрудников. До того, как начались перемены, боль- шинство работников ощущали особую привязанность к родно- му университету — члену Лиги плюща* и рассматривали свою работу там как пожизненную. Но, когда их функции и обязан- ности вдруг резко изменились, люди лишились покоя — и, со- ответственно, уверенности в завтрашнем дне. По большей части их деморализовала утрата имиджа, который они создали для себя.
Заботясь о том, чтобы университет не сошел с правильного пути и
*
Лига плюща
(Ivy League) — группа самых престижных частных колледжей и уни- верситетов на северо-востоке США, известных высоким уровнем обучения и на- учных исследований. Название связано с тем, что по английской традиции стены университетов — членов Лиги — были увиты плющом. — Прим. перев.

224
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации не отклонился от намеченных перемен, президент Джудит Родин и исполнительный вице-президент Джон Фрай сделали ставку на обширную программу мер, направленных на возрождение кол- лективного энтузиазма. Объединение — именно это слово стало необходимым началом преобразований, которые вызвали у лю- дей живой отклик и объединили сотрудников университета вок- руг общего идеала.
Лидеры часто говорят о своем желании, чтобы люди «равнялись» на их стратегию. Но это слово вызывает в воображении чисто механичес- кий образ: все смотрят в одном направлении, подобно электронам, ко- торых магнитное поле выстроило в соответствии с их зарядом. Но все не так просто. Стратегии, излагаемые сухим языком корпоративных задач, в основном затрагивают лишь рациональную часть мозга — неокортекс.
Стратегические образы (и планы, которые строятся на их основе) обычно носят линейный и ограниченный характер и не содержат необходимых для формирования преданного отношения к делу элементов привязан- ности и увлеченности.
Все вышеприведенные примеры доказывают: чтобы люди по-насто- ящему прониклись идеей перемен, требуется эмоциональная настрой-
ка — человеку необходимо сродниться с гармоничным идеалом, который затрагивает не только его интеллект, но и вызывает душевное волнение.
Вся трудность состоит в том, каким образом передать сотрудникам ваше видение, вашу деловую стратегию, чтобы в них зажглись такие же чувства.
Лидеры, владеющие навыками эмоционального интеллекта, понимают, что такое единение требует чего-то большего, нежели простое ознаком- ление людей с содержанием предлагаемой стратегии. Тут нужен прямой контакт с эмоциональным центром каждого человека.
Искренняя приверженность, а не строевое равнение является источни- ком энтузиазма, который побуждает людей стремиться к воплощению в жизнь заветной мечты. Когда людьми овладевает этот порыв, это волнение, резко возрастает накал массового трудового рвения. Образ, который созву- чен с чаяниями сотрудников, вызывает их живой отклик, создает гармонию и способствует совместной вдохновенной работе членов коллектива.
Невидимые нити притягательности этого образа сплачивают людей лучше, чем любая стратегическая программа. И конечный результат тоже определяют люди, а не бизнес-план. Успех зависит от того, что волнует сотрудников, чем они занимаются и как взаимодействуют на работе.
Уоррен Беннис, профессор Университета Южной Каролины и извест- ный специалист по вопросам лидерства, определил такую эмоциональ-

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
225
ную настройку как «управление вниманием посредством видения» и считает ее одной из основных обязанностей лидера, как и задачу сосре- доточения энергии сотрудников с помощью группового идеала [6]. Эмо- циональная настройка приобретает особое значение, когда организация претерпевает значительные изменения в своей работе, и не менее важна в тех случаях, когда видение, ставшее основой первоначального успеха ком- пании, начинает стареть и требует обновления.
Начальным этапом формирования такого состояния становится пол- ноценное участие всех сотрудников в процессе поиска расхождений между реальными эмоциональными установками коллектива и его представле- ниями об идеальном образе организации, включая и желаемый характер повседневного взаимодействия сотрудников фирмы.
Однако этого недостаточно. Лидер должен пойти дальше и возложить на сотрудников ответственность за реализацию самого процесса преобра- зований. Именно так поступали лидеры в каждом из приведенных приме- ров. Давайте теперь более подробно рассмотрим каждый из этих сценари- ев, чтобы узнать, каким образом руководителям удалось «заразить» весь персонал организации общей мечтой и осуществить изменения.
Подай пример поведения, какое желаешь привить другим:
Кеки Дадисет и Hindustan Lever
Кеки Дадисет, новый председатель Hindustan Lever Limited, получил долж- ность в период, когда в индийском бизнесе шли бурные перемены. HLL имела богатые традиции превосходного менеджмента и успешного ком- мерческого развития, а многие рассматривали ее как образец для своих компаний.
Хотя HLL была уважаемой и успешной компанией, Дадисет вскоре осознал, что в современных условиях, чтобы не утратить лидерства, необ- ходимо осуществить довольно крупные организационные преобразова- ния и отказаться от устаревшей культуры, которая на фоне либеральных преобразований в стране выглядела слишком забюрократизированной и недостаточно прозрачной.
Дадисету было ясно, что, если он хочет изменить глубоко укоренив- шуюся культуру и сориентировать компанию на свое видение, мало будет разговоров, внедрения новых принципов работы и даже обучения. Необхо- димо было систематически демонстрировать поведение, которое он желал бы видеть. Изречение, выведенное на японской гравюре, которую Дадисет вставил в рамку и повесил у себя в кабинете, стало лозунгом его жизни:
«Один человек никогда не превзойдет умом всех людей, вместе взятых».
С самого начала Дадисет использовал дружелюбие товарищеского стиля ли-

226
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации дерства, сдобренное хорошей дозой демократического стиля, — не совсем обычное для компании сочетание. Он отказался от составления ежедневного графика работы и взял на вооружение политику открытых дверей, никогда не отказывая сотрудникам, если те хотели поговорить с ним. Более того, он действительно прислушивался к словам подчиненных: советовался с ними, принимал в расчет их мнения при принятии решений. Дадисет разрушил корпоративную иерархию, взяв себе за правило обедать в кафе вместе с ос- тальным персоналом, и стал общаться с любым подчиненным как с равным.
Он был в курсе их личных дел: знал, чей сын заболел, а чья дочь выиграла приз в школе. Выяснял, кто проявляет неподдельный интерес к работе, и публично поощрял такое отношение. Если он видел, что кто-то испытывает трудности, то ободрял и побуждал принимать самостоятельные решения, наделяя сотрудников необходимыми полномочиями. Он применял «цент- робежный» подход к принятию решений — передавая их, по возможности, на самый нижний уровень управления. В общем, он призывал людей при- стально вглядываться в самих себя, чтобы они сами могли определить, что хорошо для дела, и действовать в соответствии с этим.
Хотя поначалу новый стиль Дадисета не вызвал у людей доверия, вскоре стало ясно, что это не притворство. Он был так доступен, понятен и откро- венен, что никому не приходилось строить догадки или плести интриги. Его отношение к людям поражало искренностью, и результатом по-настояще- му человеческого общения стало взаимное доверие и уважение. Более того, этим заразились все вокруг: другие руководители тоже стали стремиться к тому, чтобы направить энергию сотрудников на формирование групповой солидарности. Люди стали подражать поведению Дадисета, и принципы корпоративной культуры постепенно сместились в сторону открытости и взаимопомощи. Установка на неограниченное «правление верхов» была сломана: на ненужные умствования теперь почти не тратилось времени, ра- бота стала спориться, и дела пошли лучше.
Со временем, когда люди начали поддерживать друг друга и в горе и в радости, в компании укрепился дух коллективизма. И люди перестали бояться брать на себя ответственность, стали вносить новаторские пред- ложения и применять нестандартные решения на своем участке работ.
Новые идеи стали рождаться во всех подразделениях и на всех уровнях управления компании — от заводского рабочего до старшего менеджера, что резко увеличило эффективность.
Работая над построением крепких, открытых отношений, Дадисет не упускал из виду свою цель — повышение показателей работы компании.
Он объясняет: «Чрезмерно приятные отношения могут привести к непри- ятностям в отчетах». Поэтому он сделал все, чтобы отношения не стали

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
227
чрезмерно близкими. Так что, призывая руководство фирмы осознать, ка- кое значение имеют хорошие отношения с сотрудниками для успешности бизнеса, он настаивал на повышении ответственности: перед компанией, друг перед другом и перед собственными ценностями.
В результате дела пошли на лад. Решения, на которые раньше уходили недели, теперь принимались за считанные часы или даже минуты, хотя к этому и привлекали большее число людей. Утвердилось более серьезное отношение к этим решениям, отчасти из-за высокой степени участия в их выработке, а также потому, что люди стали больше доверять своему начальству. Ушла в прошлое привычка прятаться за чужими спинами и обвинять других. Отношения стали чаще основываться на доверии и ис- тинной привязанности, а лидеры начали нести большую ответственность за свои поступки.
Всего за год работа компании по целому ряду показателей заметно улучшилась. Значительно повысились скорость и эффективность реа- лизации стратегии, а программа развития бизнеса стала чуть ли не лич- ной программой каждого: ее осуществляли сотрудники на всех уровнях управления. Итак, руководство Кеки Дадисета было основано на личном примере. Собственным поведением он продемонстрировал принципы новой организации, которую рассчитывали создать он и его команда: от- крытость, всеобщее участие, искренность, дисциплина, результативность, точная и честная оценка хорошего и дурного, справедливая система воз- награждений. По сути дела, Дадисет использовал мощный символичес- кий ореол своего должностного положения, чтобы показать сотрудникам образец желаемого поведения, и таким образом помог им уяснить и пере- нять новые требования ответственного отношения к работе. Короче гово- ря, он изменил основополагающие корпоративные принципы, настроил людей на новое видение организации и вызвал у них живой отклик.
Все это время, пока Кеки Дадисет колдовал над организационными метаморфозами, он не забывал следовать некоторым базовым правилам, которые способствуют изменениям:
•
Заострите внимание людей на основных вопросах и их возмож- ных решениях, чтобы подчеркнуть имеющиеся точки соприкос- новения и сформировать общее понимание того, что требуется изменить и почему. Когда сотрудники с помощью лидера отчет- ливо представят себе существующие сложности и выявят дурные привычки, которые считали нормой, им станет понятно истинное положение дел в компании и это послужит мотивацией к измене- ниям. Когда тайное становится явным, люди начинают говорить на одном языке и получают возможность открыто обсуждать