Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
217
ми ресурсами (например, политику найма и оценивания производитель- ности) на основу эмоционального интеллекта — значит сделать главное, что необходимо для поддержания в организации гармонии и здорового эмоционального климата [5].
Лидеры, владеющие навыками эмоционального интеллекта, понима- ют, что их первоочередной задачей является тщательный анализ духа ор- ганизации, причем к этому процессу следует привлекать всех ключевых сотрудников. Эти руководители «ведут диалог» с организацией в целом, используя принцип всеобщего участия, стремясь к тому, чтобы люди ин- туитивно подключались к выяснению действительного образа компании и одновременно прислушивались к индивидуальным и коллективным надеждам на будущее. Как и Лэнг Чен, эти лидеры предоставляют под- чиненным возможность самим определить положительные и отрица- тельные аспекты работы организации и оказывают содействие в создании реального образа, высвобождая энергию людей для воплощения в жизнь представления об идеальном будущем.

218
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации хижин или начать мелкий бизнес. «Это не похоже ни на одно известное нам место на земле, это особый замкнутый мир, в котором за последние столетия мало что изменилось, — рассказывает Рэдли о своем недавнем посещении Малави. — Снова побывав в этой стране, я понял, как сильно люблю этих людей. То, что я был членом племени, всегда имело для меня какое-то особое значение».
Характерно, что, когда люди получают удовольствие от совместной работы в организации, они испытывают нечто похожее. Это чувство сопричастности, когда человека наполняет ощущение принадлежнос- ти к самобытной группе, обитающей в уникальном мире. Одна из обя- занностей Рэдли как руководителя состоит в том, чтобы развивать и оберегать корпоративную культуру компании Lucasfilm. Составная часть империи, создателем и владельцем которой является Джордж
Лукас, эта компания стала учредителем легендарной фирмы Industrial
Light and Magic, специализирующейся на спецэффектах, а также целого ряда медиакомпаний, занимающихся различными спецпроектами — от разработки домашних видеоигр до создания звуковых систем для теат- ральных постановок.
Для Рэдли идеал корпоративной культуры — это нечто близкое к тому чувству племенной сплоченности, которое он испытывал, служа в Кор- пусе мира. Вот что он говорит о своей миссии: «Как вызвать ощущение родства? Сделать это непросто, потому что чувство это настолько неося- заемо, что исчезает, как только вы обращаете на него свой взгляд. Но мы непременно хотим сделать так, чтобы наши чувства, рожденные работой, были не менее важны, чем сама наша работа».
Как вызвать у людей подобные чувства? Один из способов — создать нечто незабываемое, спровоцировать события, которые станут частью общей мифологии коллектива. «Несколько лет назад компания испыты- вала затруднения, — вспоминает Рэдли, — поэтому я организовал об- щекорпоративное совещание. Прежде ни разу не бывало, чтобы в одном помещении собрались все сотрудники компании сразу, так что нам при- шлось проводить это заседание в актовом зале местной общественной организации. Я начал совещание самым стандартным образом, и в те- чение двадцати минут говорил о финансовых показателях, корпоратив- ной модернизации и тому подобном. А потом вдруг отдернул занавес, а за ним… мюзикл Stomp!* — прямо с Бродвея. Никто не ожидал ничего подобного».
* Название этого известнейшего шоу происходит от англ. глагола to stomp, т. е. топать, что вполне отражает особенности представления. — Прим. перев.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
219
В течение двух часов весь персонал компании зачарованно наблюдал за выступлением. Это было представление без слов — одно непрерывное звучание ударных в духе коллективной импровизации. В остроумных постановках шоу Stomp! музыканты используют сугубо прозаические объекты — веники, ведра, швабры и скалки, при этом один человек задает ритм, а другие подхватывают тему и разрабатывают ее дальше, создавая великолепное синхронное действо, полное выдумки и огня. Их игра — это ода без слов, это гимн могуществу группы, которая обрела свою внут- реннюю гармонию.
«Это был потрясающий момент, — говорит Рэдли. — Общий восторг и воодушевление объединили людей, хотя не прозвучало ни слова. Я за- думал этот маневр, потому что хотел единства своих сотрудников, хотел, чтобы они испытали особое чувство, осознали, что смысл нашей совмес- тной работы — нечто более значительное, чем мы сами. Мы стремимся создать культуру, в которой участливое отношение друг к другу являлось бы нормой. Это как в Корпусе мира: каждый служит каждому. В культуре великих компаний заложено сострадание — и, будем надеяться, оно ста- нет ценностью, которую будут разделять все члены нашего коллектива.
Такие маленькие символические жесты создают прекрасную атмосферу».
Этот эпизод служит иллюстрацией процесса, который Рэдли называет
«партизанским развитием», — подспудного формирования организаци- онной культуры. Но из хрупкой природы последней следует, что это дви- жение нельзя вести насильственными методами. Рэдли об этом говорит так: «Вы накрываете стол и надеетесь, что люди придут и сядут за него».
Например, как-то на одном из собраний Рэдли пришлось «повоевать» со старшими менеджерами — он убежал их составить все стулья в один большой круг. «Сама расстановка стульев символизировала своеобразное
«племенное» единение, — вспоминает он. — Каждый из присутствующих должен был представиться и рассказать, где он вырос. К концу этой ввод- ной части у каждого создалось ощущение, что в этот момент мы, приехав- шие из разных точек земного шара, стали ближе друг другу и собрались здесь ради того, чтобы стать членом этой группы».
Конечно, эти моменты всеобщего единения мало что значат, если по- добный подход не поддерживается на практике. Как компания-работода- тель Lucasfilm имеет превосходную репутацию. Благодаря такому имид- жу фирма имеет преимущества в привлечении и удержании талантливых специалистов в столь конкурентной среде, как рынок труда в районе за- лива Сан-Франциско. Компании, входящие в состав Lucasfilm, — одни из немногих, отмеченных журналами Fortune и Working Mother как «фирмы c наилучшими условиями для работы».

220
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации
Степень «племенного единства» — хороший индикатор, который ясно показывает, насколько хорошо в организации сформировалось представ- ление о ее идеальных перспективах и как сильно эта цель сплотила со- трудников. Но для начала стоит задуматься, как же все-таки лидеры по- могают родиться этому идеальному образу. Как правило, ни начинают с тщательного самоанализа — подробного рассмотрения своих заветных желаний и соображений об идеальной будущности организации, которой руководят.
Вдохновение и Час Крысы*
По убеждению Энтони Бергманса, сопредседателя компании Unilever, образ, способный вызвать резонанс, прежде всего рождается в душе ли- дера. «Когда мы энергично принялись проводить в жизнь нашу страте- гию роста, я вдруг почувствовал: что-то здесь не так. Я понял, что что-то упустил, что нам понадобится заново проверить наши планы. Я доверял своему чутью — со временем учишься прислушиваться к внутреннему голосу, — и поэтому неуклонно искал источник беспокойства. Вроде бы мы все делали правильно: была разработана новая стратегия, обеспечена поддержка акционеров, создана наилучшая организационная структура и приглашены хорошие специалисты. Но что-то было не так — недостава- ло какого-то существенного фрагмента. И я понял: хотя нами разработана великолепная программа преобразований и создан вдохновляющий об- раз будущего, важнее всего в тот момент было модифицировать органи- зационную культуру, внедрить иные взгляды на лидерство и новые стили поведения — именно это требовалось для осуществления истинных пере- мен в Unilever».
Нилл Фитцджеральд, сопредседатель компании и один из авторов программы преобразований, поделился своими соображениями: «К чему мы стремимся — было абсолютно ясно. Все было наготове — но чувс- тво такое, словно стоишь на краю Большого каньона**. Знаешь, что надо попасть на другую сторону, и обычный прыжок невозможен — нужен мост. Вы уже предвкушаете переход, вы уже волнуетесь, вы уже в душе совершаете этот прыжок, строите мост. Я внимательно отнесся к своим чувствам — особенно к тем, что подсказывали мне: еще не все в порядке.
Эти инстинктивные убеждения весьма важны: они ценны для меня как
* Согласно старинному японскому исчислению времени, сутки разделены на
12 частей, по два часа в каждой, и носят названия зодиакальных животных. Час
Крысы («Цзы») — с 23:00 до 1:00. — Прим. перев.
**
Крупнейший в мире каньон глубиной около 1 мили и длиной около 200 миль в среднем течении реки Колорадо (плато Колорадо, штат Аризона).

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
221
для лидера, поскольку помогают мне определить, как следует действовать.
В ситуации, сложившейся тогда в Unilever, нам предстояло воздвигнуть весьма необычный мост — речь шла исключительно о человеческих от- ношениях: нам было нужно проникнуться чувствами сотрудников; мы хотели, чтобы они увидели компанию в новом свете и развили в себе раз- нообразные лидерские навыки».
Душевные искания Бергманса и Фитцджеральда привели к форми- рованию совершенно нового подхода к организационным преобразова- ниям. Первоочередной задачей стала глобальная перестройка установок высших руководителей компании. Сегодня изменения в Unilever в самом разгаре — но, в отличие от многих реформаторских попыток, сотрудники на всех уровнях управления яснее ясного представляют, какие мероприя- тия проводятся в данный момент и почему. Люди знают, что процесс пе- ремен затрагивает каждого из них лично, и понимают, что и сами должны совершенствоваться. Если говорить о финансовых и организационных показателях, то компания даже опережает планы. А все потому, что каж- дый из лидеров смог прислушаться к своему внутреннему голосу.
Задавшись целью создать образ, способный преобразить культуру ком- пании на началах гармонии, лидеры — если они не обделены эмоциональ- ным интеллектом — прежде всего обращаются к своей душе: анализируют свои чувства, мысли и представления об организации. Как своеобразные индикаторы, фиксирующие идеальный образ и миссию компании, они за- мечают несовпадения между желаемым и действительным. Это не интуи- ция — это всего лишь подключение эмоционального интеллекта к распо- знанию и толкованию нюансов, указывающих на истинное положение дел.
Развить в себе подобную прозорливость легче, если у лидера вошло в привычку постоянно анализировать положение дел в компании. Глубины нашей психики что бездонный колодец: чтобы качать воду, насосы должны постоянно работать. Иными словами, чтобы найти решение, следует регу- лярно обдумывать положение дел. Часто откровение приходит ночью, в тот час, что зовут Часом Крысы — темное, тихое время, когда ни души вокруг и гложут разные мысли. Именно эти моменты самоуглубленности могут дать лидеру ответы на больные вопросы: «Что же мучает меня, причем так, что я не могу выбросить это из головы? Что сбивает меня с толку, путает все карты, не позволяет прийти к однозначному выводу или откровенно раздражает? Где таится страсть, куда делось вдохновение и ощущение зна- чимости моей работы? Во что же, в сущности, я верю?»
Изучив источники своего беспокойства и сильных переживаний — и особенно собственные мечты, — лидеры могут приступать к выясне- нию того, какие аспекты корпоративной культуры, миссии компании,