ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.04.2024
Просмотров: 99
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 3. Нейроанатомия лидерства
51
Johnson (J&J), имеющей мировую известность (и представительства прак- тически во всех странах мира).
Изучая проекты организационного развития, генеральный директор
J&J Ральф Ларсен осознал, что для их реализации его компании потре- буется значительно большее число лидеров. И определил формирование такой группы эффективных руководителей ни много ни мало важнейшей задачей компании на ближайшее время. Его исследовательская команда начала работу с внимательного анализа достижений 358 сотрудников среднего звена. Половина из них получила характеристику «весьма пер- спективные» (это были менеджеры, которые достаточно быстро добились успеха); остальные, имеющие менее высокие результаты, образовали так называемую группу сравнения [7]. Эти 358 сотрудников, 45% которых со- ставляли женщины, а 55% — мужчины, подбиралась самым тщательным образом, причем так, чтобы в группу попали представители различных регионов мира — Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азии и
Австралии. Каждому, без его ведома, дали характеристику минимум трое сотрудников, знакомых с его работой. Их оценка основывалась как на принятой в компании модели лидерства, так и на уровне развития навы- ков эмоционального интеллекта у характеризуемого менеджера. Исследо- ватели оценили лидерские способности каждого согласно ECI (Emotional
Competence Inventory)* — комплексному измерителю эмоционального интеллекта в сфере лидерства [8].
Выяснилось, что менеджеры из перспективной группы обладали практически каждой из этих способностей, в то время как сотрудники из группы сравнения имели лишь некоторые из них [9]. Другими словами, навыки эмоционального интеллекта, т. е. способность лидера вызывать у людей живой отклик, были присущи только отобранной группе мене- джеров. Мало того, оказались несущественными и культурные различия: навыки эмоционального интеллекта одинаково хорошо распознавались во всех регионах мира. Это указывает на то, что эти способности и навыки нужны всем и в любой стране.
Четыре измерения эмоционального интеллекта
Наши представления об основных аспектах эмоционального интеллекта и соответствующих им навыках развивались и оформлялись по мере того, как становились доступны для анализа все новые данные. Читатели, зна- комые с более ранними вариантами модели эмоционального интеллек-
*
Тест для оценки уровня эмоционального развития.
52
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта та, заметят некоторые отличия. Если ранее мы выделяли пять основных составляющих эмоционального интеллекта, то теперь мы упростили мо- дель и ограничились четырьмя — самосознанием, самоконтролем, соци- альной чуткостью и управлением отношениями — и 18 навыками вместо исходных 25 (см. таблицу) [10]. К примеру, одной из областей эмоцио- нального интеллекта является в нашей трактовке «социальная чуткость»; ей будут соответствовать такие навыки, как сопереживание или предуп- редительность. В итоге получается модель эмоционального интеллекта, которая позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют.
Результаты последних исследований в области эмоций и головного мозга прояснили для нас картину неврологической основы этих способнос- тей [11]. Теперь мы можем описать эти движущие силы более обстоятельно и дать практические рекомендации по выработке лидерских навыков.
Важное замечание, которое мы разовьем ниже: навыки эмоциональ- ного интеллекта не являются врожденными. Эти способности можно раз- вить, и каждая из них вносит свой вклад в развитие искусства резонанс- ного лидерства, а следовательно, и в достижение более высокой эффек- тивности.
Этот вывод отвечает настоятельной потребности бизнеса, оказываю- щей огромное влияние на финансовые результаты. Речь идет о необходи- мости помочь лидерам стать более эффективными. Теперь, вооруженные знанием о неврологическом механизме, лежащем в основе эмоциональ- ного интеллекта, мы можем четко определить, что способствует овладе- нию искусством лидерства, а что нет, — об этом речь пойдет во второй части нашей книги.
Наш основной аргумент в нескольких словах можно сформулировать так: лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллекту- альные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик. В основе этого утверждения лежит теория эффективности, которая выявляет связь между неврологией основных составляющих эмоционального интеллек- та и лидерскими навыками. Эти навыки эмоционального интеллекта, в свою очередь, являются строительным материалом для таких форм ли- дерства, которые способны вызывать резонанс [12].
Интересно, что из всех лидеров, с которыми мы сталкивались, ни один, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всем множеством навыков эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) навыков эмоционального интеллекта [13]. К тому же для эффективного лидерства вообще не существует готовой формулы: к совершенству ведет
Глава 3. Нейроанатомия лидерства
53
Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки (подробнее см. Приложение В)
ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем собой.
САМОСОЗНАНИЕ
•
Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздей- ствия на нас; использование интуиции при принятии решений
•
Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
•
Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности
САМОКОНТРОЛЬ
•
Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы
•
Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
•
Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
•
Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответ- ствия внутренним стандартам качества
•
Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать воз- можности
•
Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи
СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем нашими отно- шениями с людьми
СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ
•
Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
•
Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственнос- ти и политики на организационном уровне
•
Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности под- чиненных, клиентов или покупателей
УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ
•
Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
•
Влияние: владение рядом тактик убеждения
•
Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других лю- дей с помощью отзывов и наставлений
•
Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершен- ствовать методы управления и вести работников в новом направлении
•
Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
•
Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социаль- ных связей
•
Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды
54
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта множество путей, и лучшим лидерам могут быть свойственны абсолют- но разные индивидуальные стили. Тем не менее мы убеждены в том, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального ин- теллекта.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 27
Самосознание
Упрощенно, самосознание — это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но и не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отно- шении себя — настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками.
Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо осознают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Они прислушиваются к тому, что благотворно влияет на их эмо- циональное состояние. Так, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не отвечает их долгосрочным планам.
И наоборот, человек, которому недостает самосознания, вполне возмож- но, может принять решение, вызывающее у него душевное смятение, поскольку потребует пренебрежения провозглашаемыми им ценностями.
«Деньги предложили приличные, поэтому я и согласился на эту рабо- ту, — может сказать такой человек, отработав на чуждом для него месте два года, — но эта работа не для меня, да и вообще мне все здесь надоело».
Поскольку решения людей с развитым самосознанием согласуются с их ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.
Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания — это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу. Люди с самосознанием обычно находят время, чтобы спокой- но обдумать происходящее, а не реагировать на события импульсивно.
Многие выдающиеся лидеры вносят в свою работу именно ту модель рефлексии, которую пестуют в своей духовной жизни. Для одних это молитва или медитация; для других — более философское стремление к самопознанию.
Все эти черты лидеров, обладающих развитым самосознанием, по- зволяют им действовать с той убежденностью и искренностью, которые необходимы, чтобы вызывать у людей живой отклик.
Глава 3. Нейроанатомия лидерства
55
Понимание основополагающих ценностей
В техническом смысле наши главные ценности мы воспринимаем как иерархию эмоционально окрашенных идей. На вершине располагается то, что нам «нравится» и к чему мы стремимся, а внизу — то, к чему мы питаем отвращение. Сила и направленность эмоций определяют, по вку- су или претит нам та или иная задача. Если, например, нас волнует мысль о помощи нуждающимся детям или о работе с профессионалами своего дела, то это окажется для нас сильнейшим стимулом.
Все эти процессы идут в префронтальных областях мозга — обители внимания, а значит, и самосознания, — которые отслеживают наши ощу- щения, связанные с предпочтениями. Участки этой зоны мозга, таким образом, являются для наших положительных чувств своеобразной гава- нью, незаметно передающей их дальше в мозг всякий раз, как мы пытаем- ся достичь цели. Приятные мысли, следовательно, действуют как группа своего рода болельщиков, подбадривающих нас на длинной дистанции.
С неврологической точки зрения силы, которые заставляют нас стремить- ся к достижению наших жизненных целей, сводятся к способности мозга напоминать нам об удовольствии, какое мы испытываем, когда добиваем- ся своего, — эта способность зависит от характера связи миндалевидного тела с левой префронтальной долей [14].
Неважно, что движет нашим горячим желанием делать работу как можно лучше: чистое возбуждение от процесса, удовлетворение от со- вершенствования наших умений или радость сотрудничества с высокоо- даренными коллегами (или пусть даже деньги, которые мы получаем), — с точки зрения неврологии все факторы мотивации равны. На уровне мозга страсть к делу, которым мы занимаемся, означает, что во время работы включаются механизмы, связанные с левой префронтальной об- ластью, которые и производят почти непрерывный поток позитивных ощущений.
В то же время механизмы левой префронтальной области мозга ока- зывают нам другую мотивационную услугу: они ослабляют чувства разо- чарования и тревоги, которые способны воспрепятствовать выполнению работы. Это означает, что мы можем без труда преодолеть неизбежные неудачи, срывы и промахи, которые сопровождают достижение любой достойной цели. Мы можем увидеть в неуспехе скрытые возможности или вынести из неудачи полезный урок — и двигаться дальше.
Способность этих префронтальных механизмов вызывать чувство воодушевления и контролировать расхолаживающие эмоции как раз и составляет различие между пессимистами и оптимистами. Первые из- лишне сосредоточены на неудачах и теряют надежду. Вторые идут вперед,
56
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта несмотря на трудности, помня об удовлетворении, которое ждет их по до- стижении цели.
Как все это относится к работе лидеров и успеху? Дело в том, что тру- довая мотивация слишком часто считается чем-то само собой разумею- щимся; мы почему-то исходим из предположения, что людям небезраз- лична их работа. Однако в действительности это не совсем так. Те эле- менты должностных обязанностей, к которым люди более всего тяготеют, показывают, от чего они получают истинное удовольствие. Само же это удовольствие как раз и является стимулирующим фактором. Хотя тради- ционные поощрения, такие как денежные премии или признание заслуг, могут подтолкнуть людей к более высокой производительности, но ника- кие внешние факторы мотивации не способны побудить работника про- явить абсолютный максимум своих возможностей.
Интуитивные догадки
Интуиция — способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость — обязательно присуща лидеру, обладающему развитым самосознанием.
Почему же в сегодняшнем бизнесе, среди изобилия доступной лидерам точной информации, этому шестому чувству находится место? Потому что, согласно данным неврологических исследований, умение прислу- шиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море ин- формации, а следовательно, принимать более грамотные решения. Та- ким образом, хранилища нашей эмоциональной памяти дают нам воз- можность квалифицированно оценивать поступающие сведения [15].
Эмоции, как сегодня утверждает наука, являются частью рациональнос- ти, а не противостоят ей.
Проницательность в наше время значит для лидеров больше, чем ког- да-либо, именно потому, что приходится иметь дело с огромным объ- емом данных — и часто невозможно понять, что принесет то или иное решение. Как объясняет Ричард Фэрбанк, генеральный директор Capital
One, «поиск образной, притягательной стратегии, в которую вы как лидер смогли бы поверить, основан во многом на интуиции. Нередко в своих расчетах лидер не может найти опору в имеющихся фактических данных.
Как вы, к примеру, определите, что вашему бизнесу потребуется через три года? А программу развития вы должны начинать уже сейчас, ина- че в будущем вам будет многого не хватать. Наша компания нанимает блестящих аналитиков; у нас одна из самых обширных в мире баз данных
Oracle. В довершение, я убеждаюсь, что море информации, поступающей ежедневно, лишь все сильнее затягивает нас в неизведанные глубины».