Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 3. Нейроанатомия лидерства
57
Сегодня в связи с тем, что лидерам необходимо развивать свои компа- нии, создавая будущее, а не инвестируя в прошлое, прозорливость при- обретает большее значение, чем когда-либо. Порой необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: ли- деры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу.
С другой стороны, если руководствоваться одной лишь интуицией, можно принять неверное решение. По всей видимости, интуиция рабо- тает лучше, когда внутреннее чутье подкрепляется другими данными.
В этом плане показателен опрос 60 калифорнийских предпринимателей, основавших — и возглавлявших — свои чрезвычайно успешные фирмы.
Практически каждый из них отметил, что при принятии управленческих решений оценивает информацию, прислушиваясь к своим внутренним интуитивным ощущениям [16]. Если, например, бизнес-план внушает доверие с точки зрения числовых показателей, а «нутро» подсказывает, что «что-то здесь не так», бизнесмен будет действовать с великой осто- рожностью — или вовсе отклонит предложение. Эти руководители счита- ют инстинктивные ощущения полноценными данными, несущими зна- чимую информацию.
Даже те компании, которые на сегодня являются лидерами на рынке, могут потерпеть неудачу, если их руководители сделают ошибку. Реше- ния в этой области мало отличаются от предсказания погоды. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на осно- вании некоторых метеорологических данных [17]. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зави- симости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным.
Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или невер- ными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена воз- можность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.
Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог уста- новить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки пред- сказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объ-

58
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта яснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать — и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказаний не прошла бесследно.
Это исследование можно считать превосходной миниатюрной мо- делью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. Мозг постоянно фиксирует правила принятия решений, отмечает удачные ходы и прома- хи, отслеживает, как люди реагируют на тот или иной стиль лидерства и какая тактика наиболее успешна в данной ситуации. С рвением неуто- мимого ученика мозг впитывает уроки, которые преподносит нам жизнь, чтобы в следующий раз, когда мы столкнемся с подобной проблемой, не- определенностью или необходимостью принять ответственное решение, мы были лучше подготовлены.
Поскольку такого рода обучение происходит в основном в глубинных зонах мозга, вне пределов досягаемости речевой регуляции (в подкорко- вых ядрах (базальных ганглиях) — наиболее древней части головного мозга, расположенной над спинным мозгом), лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта [18]. На самом деле механизм, участвующий в реше- нии трудных задач, включает не только базальные ганглии, но и миндале- видные тела, где мозг хранит эмоции, связанные с воспоминаниями [19].
Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения — в момент принятия ответственных решений, — наилучший совет дает нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, кото- рая отвечает за наши чувства.
Каждый день, занимаются лидеры бизнесом или карьерой, их мозг автоматически распознает правила принятия решений, связанные с тем или иным оборотом событий, и вычленяет последовательность причин- но-следственных связей. Так как мозг учится незаметно, но постоянно, то лидер со временем набирается мудрости, основанной на профессиональ- ном опыте. Эта мудрость умножается на всем протяжении его карьеры, несмотря на то что способности к овладению новыми техническими на- выками могут со временем и ослабеть.
Когда мы снова сталкиваемся с ситуацией, к которой подходят данные правила принятия решений, мозг автоматически их применяет, выдавая нам наиболее оптимальный вариант. Естественно, он не сообщает нам о своем заключении вербально. Вместо этого он приводит в действие ме- ханизм, соединяющий наши лимбические центры с внутренними орга- нами, и рождается убедительное ощущение, «что это так». Иными сло-

Глава 3. Нейроанатомия лидерства
59
вами, мозг дает нам знать о своих выводах, главным образом, через ме- ханизм, затрагивающий желудочно-кишечный тракт, что и создает у нас впечатление, будто именно «нутром» мы чувствуем правильность нашего решения [20]. Такие инстинктивные догадки служат нам ориентиром, когда приходится принимать серьезное решение при отсутствии точных данных. Внутреннее чутье добилось, по сути дела, научного признания благодаря недавним открытиям, связанным со скрытым обучением, т. е. теми уроками, которые мы усваиваем в течение жизни, даже не догадыва- ясь о том, что чему-то учимся.
Иными словами, интуиция дает наделенным эмоциональным интел- лектом лидерам прямой доступ к накопленной ими жизненной мудрости по нужной в данный момент тематике. И требуется только внутренняя настройка самосознания, чтобы уловить и распознать этот сигнал.
Главное испытание для лидера: развитие самоконтроля
Из самосознания (понимания собственных эмоций и ясного осознания поставленной цели) вытекает самоконтроль — источник энергии, необ- ходимой всем лидерам, которые хотят добиться желаемого результата.
Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими.
Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один ли- дер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмо- ции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника.
Проблема заключается в том, что негативные эмоциональные всплес- ки могут быть превалирующими: таким способом мозг заставляет нас обратить внимание на замеченную им угрозу. Такие эмоции блокируют способность индивида концентрироваться на текущих задачах, будь то стратегическое планирование или необходимость реагировать на нера- достные вести (скажем, на известия об уменьшении доли рынка).
Сканирование мозга человека, который чем-то расстроен или обеспо- коен, показывает высокую активность в миндалевидном теле и особенно в правой стороне префронтальной области. Такая картина свидетельству- ет о «натиске» со стороны миндалевидного тела: эмоциональные центры возбуждаются или крайне интенсивно передают сигналы в префронталь- ную зону, что фиксирует наше внимание на причине наших страданий, и этот предмет поглощает все наши мысли. В то же время при анализе мозга человека, находящегося в приподнятом настроении, сигналы идут от ле- вой префронтальной области к миндалевидному телу. Механизм, который

60
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта создает хорошее настроение, сконцентрирован в левой пре фронтальной области; он затормаживает активность нейронов миндалевидного тела и связанных с ними областей, отвечающих за угнетенное состояние духа.
Левая сторона префронтальной области, как полагают исследователи, является частью механизма, который тормозит нейроны в миндалевидном теле и, таким образом, оберегает человека от душевных страданий [21].
Этот механизм помогает лидеру усмирить взрыв эмоций и сохранять само- обладание и увлеченность.
В этом случае самоконтроль — нечто, подобное непрерывному внут- реннему диалогу, — является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима ли- дерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, пре- красно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад.
Все это крайне важно с точки зрения эмоционального интеллекта. По- скольку эмоции могут передаваться другим — особенно легко от руково- дителей подчиненным, — первейшей задачей лидеров становится необхо- димость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» на- строений эмоции лидера могут иметь социальные последствия.
Это, конечно, не значит, что стойкость лидера никогда не пошатнут жизненные неурядицы и удары судьбы. Развод, ребенок с дурными на- клонностями или болезнь любимого человека неизбежно выбивают из колеи. Но главное в том, смогут ли личные неприятности помешать рабо- чим отношениям.
Лидеры, которые легко поддаются гневу, впадают в панику или как- то иначе позволяют дурным эмоциям выходить из-под контроля, не смо- гут настроить группу на позитивный лад, необходимый для проявления максимальных трудовых усилий. И тут мозг снова играет ключевую роль: можно сказать, что при встрече двух человек начинается своеобразный
«танец» миндалевидных тел собеседников, который создает резонанс или диссонанс. В этом неврологическом «перетягивании каната» обычно выиг- рывает человек с более сильными способностями к самоконтролю. Когда индивид с выраженным левым префронтальным уклоном — иными сло- вами, человек, неизменно находящийся в хорошем настроении, — разго- варивает с человеком, известным своей несговорчивостью, невозмутимый собеседник в конце концов успокаивает раздражительного спорщика.

Глава 3. Нейроанатомия лидерства
61
В чем причина? Обычно люди, имеющие дурной характер, провоци- руют раздражение у тех, с кем общаются, а те в ответ тоже начинают сер- диться. Иначе говоря, в открытой системе раздражение миндалевидного тела одного из собеседников вовлекает в возмущенное состояние анало- гичные мозговые структуры другого. Но если человек не отвечает на этот натиск агрессией, т. е. остается в положительном регистре, то возмущен- ный индивид имеет шанс успокоиться или по крайней мере больше не распаляться. И вправду, согласно данным одного исследования, раздра- женный спорщик к концу беседы не мог оставаться столь же агрессив- ным, как в начале разговора, если собеседник спокойно встречал все его нападки.
Поэтому лидеры, которые умеют сохранять оптимизм и припод- нятое настроение, даже в крайне затруднительных обстоятельствах, излучают положительные эмоции, вызывающие резонанс. Постоянно контролируя свои чувства и импульсы, они искусно создают атмосферу доверия и психологического комфорта. Более того, этот самоконтроль передается от лидера другим членам коллектива. Никто не хочет про- слыть сумасбродом, когда начальство постоянно подает пример своей уравновешенностью.
Не менее важную роль в конкурентной борьбе играет и самоконтроль.
В нынешней неопределенности, когда слияния, поглощения и распад компаний стали обычным делом, когда технология головокружительны- ми темпами видоизменяет характер трудового процесса, лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других способны приспособиться к но- вым веяниям и помочь своим организациям адаптироваться к иным по- рядкам.
Самоконтроль позволяет человеку быть искренним, а такая эмоцио- нальная прозрачность является не только достоинством лидерства, но и крупным активом организации [22]. Чистосердечность в общении — не- поддельная откровенность в чувствах, убеждениях и действиях — рождает прямоту и честность, а это вызывает доверие к лидеру. Прямота зависит от умения контролировать свое поведение, которое удерживает нас от со- вершения некрасивых поступков, о которых мы можем потом пожалеть.
Она также означает, что провозглашаемые лидером ценности не пустой звук и для него самого. Такие лидеры поражают своей честностью, потому что не притворяются. Таким образом, прямота первым делом показывает, соответствует ли ваше поведение вашим собственным ценностям или нет.
Мы приходим к выводу, что лидеры, наделенные высоким эмоциональ- ным интеллектом, допускают ту степень искренности, которая позволяет им чувствовать себя комфортно с точки зрения открытости людям.