Файл: 1. 2 Особенности механизма управления организацией с.docx
Добавлен: 03.05.2024
Просмотров: 51
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
(1)Где Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление заработной платы.
В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно- производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:
(2)Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф. у:
(3)Где Кэ.ф. у - эффективность управления; Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч. п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего; Еоф – фондоотдача.
Чтобы использовать формулу эффективности управления для расчетов, надо знать или уметь определять количественные значения величин, находящихся в числителе и знаменателе формулы [8].
Если исходить из того, что результативность (качество) управления есть уровень удовлетворения потребностей, достигаемый в результате управления социально-экономическими объектами, процессами в масштабе страны, региона или даже отдельного предприятия, то приходится сталкиваться с проблемой огромного разнообразия удовлетворяемых социальных и производственно-экономических потребностей, не сводимых к единому измерителю, уровню. Недаром же количество показателей качества управления составляет несколько десятков. Можно, конечно, прибегнуть к типичному для экономической науки приему, когда используются универсальные измерители в виде стоимостных показателей в денежном измерении. Например, считать, что результативность управления выражается в масштабе страны величиной производимого за определенный период валового национального продукта, в масштабе региона — величиной валового регионального продукта, а в масштабе предприятия — величиной прибыли. Или считать результативностью положительное приращение этих показателей (если таковое имеет место) в результате управления [30].
Но даже решив подобным образом, с учетом довольно грубых допущений проблему исчисления результата управления, мы тут же сталкиваемся с не менее сложной проблемой отнесения этого результата на счет определенного субъекта или вида управления В управлении участвует множество органов, масса людей, принимается огромное разнообразие управленческих решений в виде законов, указов, постановлений, программ, планов, проектов, бюджетов, налогов, пошлин, нормативов, процентных ставок и ряда других управляющих воздействий. На чью же долю отнести полученный результат, эффект? Ведь его практически невозможно разделить по отдельным субъектам управления и управляющим воздействиям, подобно тому, как невозможно установить, из каких конкретно водоемов и в какой доле испарилась вода, которая выпала на определенную территорию в виде дождя. Остается считать достигнутый эффект общим результатом и, соответственно, суммировать все затраты на управление в знаменателе, выразив их в едином денежном измерении, что само по себе представляет проблему [22].
Но и это еще не все. Неправомерно считать результаты управляемых экономических процессов итогом только управленческой деятельности. Ведь эти результаты получены благодаря экономической, производственной деятельности, а не только управлению. Некоторые люди даже считают, что управление вообще не создает экономический продукт (об этом уже пришлось упоминать во второй главе книги). И хотя подобный взгляд неправомерен, очевидно, что основная часть экономического продукта создается производителями, а не управленцами. Но тогда неправомерно сравнивать экономический результат всего хозяйствования, всей экономики с затратами только на управление хозяйством, экономической деятельностью. Возникает обоснованное желание поставить в знаменатель логической формулы эффективности затраты на осуществление всей экономической деятельности, а не только управления.
Также, эффективность управления (Э) рассчитывается по следующей формуле:
(4)где П — доходы предприятия за один месяц;
Р — расходы и различные издержки предприятия за один месяц.
Эта формула похожа на экономическую формулу определения чистой прибыли. Мы ее можем применить, так как главная цель любого предприятия – это получение прибыли, а получение прибыли невозможно без эффективного аппарата управления на предприятии.
Применяются и другие более частные подходы к определению эффективности процессов управления и путей ее повышения. Как указывалось выше, главным ресурсом управления служит труд работников сферы управления экономикой, называемой управленческим трудом. Существует и даже используется понятие производительности управленческого труда как одного из показателей эффективности управления. Информационная производительность управленческого труда определяется количеством управленческой информации требуемого качества и назначения или количеством управленческой документации, производимой работником за определенное время. В то же время применяется и показатель производительности труда управленцев, исчисляемый как экономический эффект, достигаемый в результате деятельности определенного органа управления [11].
Проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.
Определение эффективности системы управления организацией проводится с целью совершенствования элементов хозяйственного и организационного механизмов управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов деятельности подразделений организации.
Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности – условная относительная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности организации по основным направлениям хозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.
Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работы подразделений.
Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работы. Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рисунке 1.7.
Рисунок 1.7 – Оценка эффективности и качества менеджмента уровням управления
Верхний уровень управления – руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя.
Коэффициент эффективности должен рассчитываться с помощью специально разработанных показателей эффективности, состав которых зависит от вида деятельности организации.
Эффективность функционирования организации и каждой подсистемы определяется как сумма весов соответствующих показателей при условии их выполнения по формулам, приведенным выше.
На среднем уровне управления организацией учитывается как эффективность работы подразделения, так и ее качество.
Основные показатели оценки деятельности организаций культуры и искусства, характеризуют объем оказываемых услуг на 1000 человек населения, проживающего на территории, которую обслуживают эти организации.
Изучив методы оценки эффективности управления организацией, перейдем к следующему этапу выпускной квалификационной работы, а именно к диагностике результатов эффективности управления организацией на основании оценки менеджмента.
2 Диагностика результатов эффективности управления организацией на основании оценки менеджмента
2.1 Отечественный и зарубежный опыт управления организацией
Сегодня уже никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта менеджмента. Но не существует «идеального» рецепта того, как за короткий промежуток времени и с минимальными издержками обеспечить решение проблем, стоящих перед фирмой. Для выявления правильной стратегии менеджмента необходимо изучить основные подходы в управлении – японскую и американскую модели. Принципиальным отличием двух названных моделей менеджмента есть то, что японская, построенная на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми [10].
Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентация на человека. Все чаще обращается внимание на такие важные аспекты организационной жизни, как философия компании, организационная (корпоративная) культура, социальная ответственность, этика бизнеса. Развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Мощное влияние на их развитие
оказывают ключевые национальные факторы, представленные на рисунке 2.1.
Сложившиеся сегодня в различных странах системы управления предприятием имеют много общего по содержанию, независимо от уровня социально-экономического развития и менталитета. Таковы, например, методы разработки целей, проектирование структуры.
С другой стороны национальный комплекс уникальности оказывает сильное влияние на разработку и выбор методов управления, придавая им особенные черты в каждой стране. Уникальные концепции и подходы к созданию, совершенствованию системы управления предприятием, возникшие под влиянием национальных особенностей, весьма консервативны и меняются медленно, что определяется медленно меняющимися факторами, которые были указаны выше.
Рисунок 2.1 – Национальные факторы влияния на развитие управленческих систем
Кроме этого на развитие концепций и подходов к формированию систем управления предприятием значительное влияние оказывает опыт, умения, знания и интуиция менеджеров, и, по мере совершенствования их мастерства, будет происходить переход к новым концепциям создания систем управления; к подходам более сложным, но создающим лучшие возможности для развития предприятия. В таблице 2.1 рассмотрим и сравним характерные черты США, Японии и России с точки зрения их влияния на содержание и формы методов управления предприятиями [23].
Таблица 2.1 – Характерные особенности методов управления предприятиями в США, Японии и России.
| | США | Япония | Россия |
| Характерные особенности | Во главу жизни поставлен быстрый рост богатства: в бизнесе это привело к тому, что главным и, по существу, единственным критерием качества развития и управления предприятием стал биржевой рост акций и рост богатства за счет финансовых спекуляций | Широко применяемый подход к организации выпуска новой продукции путем копирования товаров конкурентов с их последующим усовершенствованием; подход, качественно отличающийся от американского и западноевропейского, к развитию и переподготовке кадров, созданию инновационных проектов | Преобладает использование предельно простых управленческих решений, ориентированных на сравнительно легко достигаемые цели, практически отсутствуют концепции современного развития управления (программы увеличения производительности труда, повышения конкурентоспособности), качественного улучшения квалификации управленцев и системы управления, которые находятся на низком уровне |
| Значительную роль играет ценностная ориентация на быстрый индивидуальный материальный успех | Приоритет потребностей существующих и потенциальных клиентов | Ориентация на быстрое получение максимальной прибыли как основы стабильности предприятия | |
| Ориентация на потребительские ценности, высокое качество жизни, трепетное отношение к бытовым условиям | Жесткая система контроля, в бизнесе – контроль самим работником качества выполняемой им работы | За редким исключением, концепции и подходы к развитию предприятия на 3-5 лет не рассматриваются, так как в большинстве случаев задачи развития сводятся к просто реализуемым изменениям, для чего достаточно года-двух. Но даже когда делается попытка разработки планов развития на 3-5 лет, используются концепции долгосрочного, а не стратегического планирования, планирования практически без инноваций | |
| Высокая ценность и необходимость инноваций во всех сферах | Сильно развита работа в группе, акцент не на личный успех, а на успех коллектива | При развитии системы управления нередко слепое копирование западного, в основном, американского, опыта без необходимого понимания и осознания того, что это малоэффективно из-за качественной разницы обозначенных пяти ключевых факторов, определяющих концепции и подходы к формированию систем управления |