ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 25
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Рисунок 2 - Решетка менеджмента Р. Блэйк и Д. Мутона
При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а, следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой.
У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки. Несмотря на резкую критику, автократичного стиля, немало примеров, когда он показывал высокую эффективность. Например, Томас Уотсон-младший был руководителем-тираном, однако именно он создал «Ай-Би Эм» - ведущую корпорацию в области вычислительной техники. Много преимуществ у демократичного стиля. Однако когда уделено большего внимания общению, созданию дружеской обстановки, может снизить производительность труда. Ученые пришли к выводу: постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью не существует. Это означает, что ни один стиль не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.
2.2 Стили лидерства в соответствии с ситуационным подходом
Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики. Комбинации различных факторов, определяющих конкретный стиль, поведения руководителя создают ту или иную ситуацию, в которой приходится принимать управленческое решение. Именно, поэтому возникли модели ситуационного управления. Рассмотрим четыре ситуационные модели, которые могут помочь разобраться в проблемах руководства.
По мнению Ф. Фидлера, руководитель, как правило, неспособен изменить свой стиль, поэтому нужно с учетом ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Однако это не всегда доступно для управляющих.
Теория Ф. Фидлера является одной из первых ситуационных моделей эффективного лидерства, считающей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Причем теория Ф. Фидлера больше направлена на группы, работа которых характеризуется взаимной зависимостью. Автор в своем исследовании большое внимание уделял отношению лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику.
Ф. Фидлер предлагает учитывать влияния факторов и взаимосвязи между лидерами и ситуацией:
1. Степень структурированности задачи, т. е. возможность разложить ее на компоненты, степень четкости описания задачи. Где задачи ясны, качество их выполнения легче проконтролировать.
2. Степень, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять. Влияние должности -- работники подчиняются руководителю по должности. Руководитель с большими полномочиями гораздо легче ведет за собой работников.
3. Степень, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. Взаимоотношения между руководителем и членами группы зависят от того, насколько члены группы доверяют руководителю и готовы следовать за ним. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным. В соответствии с теорией Фидлера выделяются два стиля:
1. Лидерство, ориентированное на задачу. Лучше использовать в крайне благоприятных либо крайне неблагоприятных ситуациях.
2. Лидерство, ориентированное на отношения. Такой руководитель ориентирован на установление хороших межличностных отношений и достижение видного личного положения. Данный стиль наиболее эффективен в ситуациях со средней благоприятностью [4, с. 278].
Подход Т. Митчела и Р. Хауса «путь-цель», описывающий зависимость стиля руководства от ситуации, базируется на мотивационной теории ожидания. В этой теории говорится, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда они будут видеть связь между усилиями, результатами работы и полученным вознаграждением. Поэтому руководитель должен объяснить подчиненным ответы на следующие проблемы:
1) какие блага ожидают их в случае хорошей работы;
2) устранить все мешающее в работе;
3) направить действия подчиненных в нужное направление, оказать им помощь, дать совет;
4) сформировать у них такие потребности, которые он может удовлетворить в рамках компетенции;
5) в случае успеха вознаградить подчиненных.
Ситуационная модель Митчелла и Хауса анализировала влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. В модели выделяют 4 стиля управления, которые определяются ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможностью руководителя воздействовать на ситуацию. Стиль поддержки предпочтителен в ситуациях, когда у сотрудников наблюдается большая потребность в самовыражении, самоуважении и принадлежности к коллективу.
Инструментальный стиль оправдан в ситуациях, когда подчиненные стремятся к неопределённой данной автономии и самостоятельности или когда они предпочитают, чтобы ими командовали и давали необходимые условия работы.
Стиль достижения целесообразен, когда руководитель ставит перед подчинёнными пассивные задачи, обеспечивает необходимые условия для их решения и ожидает самостоятельного выполнения работниками выданного им задания, т.е. убеждение рабочих в своих силах.
Стиль учредителя дает хорошие результаты там, где подчинённые стремятся реализовать себя в управлении. Этот стиль поощряет участие подчиненных в принятии решений. Поэтому руководитель должен предоставить им необходимую информацию и поддержку, использовать их идеи при подготовке и принятие управленческих решений.
Следовательно, выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды и при этом выделяют ситуационные факторы, что представлено на таблице 1, где: а) личные качества; б) воздействие со стороны внешней среды.
Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара основана на том, что применение того или иного стиля руководства зависит от степени профессиональной и социальной зрелости исполнителей. Выбор стиля лидерства определяется способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем их образования и профессиональной подготовки, накопленным опытом и внутренним желанием достичь поставленных целей, Эта теория имеет название «теория жизненного цикла». В ней выделяется четыре стиля руководства.
Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и (или) на человеческие отношения. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей, которая подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Таблица 1 - Ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хауса [5, с. 354]
| | | |
| Ситуация | Стиль | |
| а) Личные качества | | |
| У подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности | Стиль поддержки, ориентированный на человека | |
| У подчиненных сильная потребность в автономии и самовыражении | Стиль инструментальный, ориентированный на задачу | |
| б) Убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду | | |
| Индивиды считают, что они влияют на окружение | Стиль, ориентированный на участие подсиненных в принятии решений | |
| Индивиды считают, что слабо воздействуют на происходящее | Стиль авторитарный, инструментальный | |
| Подчиненные стремятся к высокому уровню выработки | Стиль, ориентированный на достижения | |
| Подчиненные стремятся участвовать в управлении | Стиль, ориентированный на участии подчиненных в принятии решений | |
| Характер задачи неоднозначен | Стиль авторитарный, инструментальный (обеспечит руководителю выполнение задачи) | |
| | | |
Самый простой из них основан на решении организационно-технических проблем. При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден «давать указания», детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль.
Если же сотрудники обладают средним уровнем зрелости, хотят, но не могут по разным причинам брать на себя ответственность, например при их сравнительно низкой квалификации. Это требует от руководителя создания условий для выполнения заданий, мотивации и внимания к подчиненным, «в обмен» они активно работают над выполнением задания, то стиль управления должен в равной степени ориентироваться на организационную сторону руководства и налаживания нормальных отношений в коллективе.
Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако при ситуации, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, даже в благоприятных условиях, целесообразно применять стиль, направленных на их участие в управление. Руководитель должен пробудить у них чувство причастности к общему делу, дать возможность проявить себя и помочь им в этом.
Исполнители имеют очень высокую квалификацию. При этом они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата. В таких ситуациях стиль руководства должен быть направлен как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений. Преимуществами рассмотренной модели является ее простота И значительная гибкость, что вызывает у менеджеров к ней большой интерес.
В модели В. Врума и Ф, Иеттона основной упор делается на факторах, определяющих управленческую ситуацию, а не на личности руководителя. Поэтому воздействия включает следующие пять стилей управления:
а) руководитель сам принимает решение, на основе имеющейся информации;
б) руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение;
в) руководитель сообщает подчинённым о проблеме, выслушивает их мнение, обобщает их и принимает решение с учётом высказанных мнений;
г) руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение;