Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 258
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Сильвия Дженкинс, начальник производства, включилась в дискуссию: "Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли".
О менеджерах отеля
Тони Ричардс начал работу в сфере обслуживания 25 лет назад, еще школьником, подрабатывая в ресторане своего отца. Студентом колледжа он во время летних каникулах подрабатывал на курортах Кейп-Кода. Получив степень бакалавра, Тони три года работал в страховой компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Однако гостиничный бизнес нравился ему больше, и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента. После колледжа он работал в Bristol Hotels, готовил новые отели этой быстро развивавшейся сети гостиниц. В Roccoco Ричардс пришел два года назад. Своей первоочередной целью он считал повышение доходов отеля за счет сокращения издержек и увеличении клиентской базы. В результате в 1997 году отель Roccoco впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил.
В конце 1996 года Ричардс нанял на должность директора по снабжению продовольствием Жана-Пьера Потье - выпускника престижной парижской кулинарной школы Cordon Вleи. Энергичный характер и профессионализм Жана-Пьера помогли вдохнуть новую жизнь в ресторанный бизнес Roccoco: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели к росту продаж в ресторане отеля на 22%. С 1996 года доходы от обслуживания в номерах стабильно увеличиваются на 50% ежегодно.
Пол Гордон, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей Holiday /nns. Пол перебрался в Нью-Йорк вместе с женой и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в Roccoco проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена более экономной системой наставничества на рабочем месте. Кроме того, каждый новый работник получал 500-страничную должностную инструкцию
, разъяснявшую политику компании по каждому отделу. За последние три года многие из менеджеров среднего звена Roccoco перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел - отель экономил средства.
Директор по маркетингу Нэнси Уилер пришла в Roccoco почти полтора года назад. Раньше она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хорошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель, она заметила: "Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, мы должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживанию и популярности бренда".
Начальник производства Сильвия Дженкинс - единственный "ветеран" Roccoco. Более десяти лет назад она пришла в тогда еще заурядное и недорогое заведение сети Restwell /пп, и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель Roccoco, респектабельный и амбициозный. Сильвия начала свою карьеру горничной в Restwell Corporation, затем стала менеджером номеров; когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производствав Roccoco Group, она охотно согласилась. Сильвия твердо верила в эффективность "интуитивного" менеджмента и постоянно занималась улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства.
Об отеле Roccoco
Roccoco - тридцатиэтажный отель-бутик с 305 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он на Таймс-Сквер, среди офисов, ресторанов, магазинов и театров. Конечно, в Нью-Йорке есть места получше - Сентрал-парк, например, или Вест-Сайд, но Таймс Сквер с точки зрения гостиничного бизнеса тоже очень неплохой район. К услугам посетителей Roccoco ресторан с видом на Таймс-Сквер, винный погребок, коктейль-бар и круглосуточная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесменам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг - чистка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей.
Однако с точки зрения про ведения крупных бизнес-мероприятий отель Roccoco уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс-аппарат. Номера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet.
Прежде отель назывался Restwell Iпп и входил в корпорацию Restwell. В начале 1993 года его выкупила
Roccoco Group, вложившая в реконструкцию 25 млн. долл. Капитального ремонта не требовалось, и вся сумма ушла на создание нового имиджа. Пригласили модного ньюйоркского декоратора, он создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, ресторана и номеров. На смену прежним незатейливым украшениям пришли мрамор и красное дерево, статуи и привезенная из-за границы мебель. Отель стал по-настояшему уютным.
Конкуренция
Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жесткой конкуренцией (статистические показатели конкуренции приведены в табл. 17; некоторые данные по гостиницам Манхэттена приведены в Приложении 2). Отели разделились на две конкурирующие группы (табл. 18). В первую вошли Sheratoп, Crowп Plaza, Marriott, Guest Suites и Milleппiuт - крупные отели, рассчитанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс центрами, предлагающие качественное, но обезличенное стандартное обслуживание. Благодаря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть рынка. Расположенный неподалеку от Roccoco и также принадлежащий Roccoco Group, отель Sheratoп одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился в союзника: будучи частью той же сети и круглый год страдая от избытка клиентов, он направлял постояльцев в Roccoco. Sheratoп был обновлен и переоборудован в конце 1997 года; во всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internet, голосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратоми копировальной машиной. Руководство Sheratoп намеревалось в ближайшие 3 месяца повысить цены на номера до 240 долл. в сутки. Вторую группу составили отели класса люкс, дорогие и роскошные. Яркий представитель этой группы и главный конкурент Roccoco – отель Leoпardo. Расположенный в нескольких кварталах от Roccoco, этот отель насчитывал178 номеров и предлагал гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Живые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи, комнатные тапочки, корзины с фруктами - традиционный перечень услуг, на которые мог рассчитывать любой постоялец. Условия проживания и уровень обслуживания в Leoпardo были на порядок выше, чем в Roccoco, о чем неоднократно говорили руководители последнего. Вот характерная запись в книге отзывов отеля Leoпardo: "Не просто замечательный отель, лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете. Потрясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Нью-Йорка. Персонал знает ваше имя еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт".
Таблица 17.
Некоторые показатели гостиничного рынка Нью-Йорка
| Год | 3аполняемость, % | Цена номера, долл. | Годовое предложение номеров | Годовой спрос на номера | ||||
| Текущий | Предыдущий | Текущий | Предыдущий | Текущий | Предыдущий | Текущий | Предыдущий | |
| 1996 | 81,9 | 76,2 | 158,45 | 144,60 | 2533794 | 2328794 | 2075177 | 1744469 |
| 1997 | 84,1 | 81,9 | 176,90 | 158,50 | 2637125 | 2533700 | 2217822 | 2075177 |
Таблица 18.
Сравнение показателей отеля Roccoco и конкурентов
| | 3аполняемость, % | Средняя цена номера в сутки, долл. | RevPAR, долл. | |||
| | 1996 | 1997 | 1996 | 1997 | 1996 | 1997 |
| Rоссосо | 79,8 | 83,1 | 167,13 | 174,86 | 133,38 | 145,30 |
| Группа I | 83,3 | 86,5 | 166,53 | 169,65 | 138,72 | 146,75 |
| Группа 11 | 84,1 | 85,1 | 176,95 | 184,23 | 148,90 | 156,82 |
Клиентура
Поскольку Roccoco позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля - бизнесмены, 30% - туристы, поэтому заполняемость номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов - люди зрелого возраста, 45-65 лет, привыкшие в каждый приезд останавливаться в одном и том же отеле, более того, в одном и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60 %. К сожалению, в последние годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, главным образом, из-за увеличения стоимости проживания (Приложение 3А). Нэнси Уилер, директор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инструмент повышения качества обслуживания (Приложение 3В). Почти 40% постояльцев отеля приходилось на приезжих из-за границы. У
Roccoco отличная репутация в Азии, поэтому почти 80% клиентов поставлял именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показывают, что азиатские бизнесмены особенно недовольны уровнем сервиса в отеле Roccoco.
Персонал
В Roccoco работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на нью-йоркском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора НьюЙорка. Поэтому ставки и премии в Roccoco несколько выше, чем стандарты профсоюзов. Текучесть кадров в Roccoco составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле - 3,7 года; 10-15% служащих работают в отеле еще с того времени, когда он входил в сеть Restwel.
Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой был невысок. Производственная мораль и корпоративная культура Rocсосо снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и отношения к руководителям среднего звена (Приложение 4). Текучесть кадров в руководстве очень высока. Из пяти человек руководящего состава за время существования Roccoco не сменился только директор отеля. За исключением начальника производственного отдела Сильвии Дженкинс, все исполнительные руководители работают недавно (пришли в отель в последние два года). Сильвия Дженкинс часто повторяет своим подчиненным: "Видели бы вы это место до реконструкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель просто прелесть. Мы должны им гордиться!"
Финансовые показатели
При высоком уровне заселяемости и процветании гостиничного бизнеса в Нью-Йорке Roccoco испытывал постоянные трудности. В первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл. Впервые отель получил прибыль в 1997 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%.
При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 30 долл. ниже, чем запланированные на 1998 год 205 долл. И все же многие гости находили цены непомерно высокими - 205-305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда в Нью-Йорке резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам (Приложение 5).