Файл: Административная ответственность.docx

 возникает вследствие того, что имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром. Таковы, например, легковые пятиместные автомобили одного класса, но с разными по мощности двигателями.
Предметная конкуренция — результат того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межфирменной, что в некоторых случаях верно, однако, следует иметь в виду, что межфирменными обычно являются и два других вида конкуренции.
В экономике принято разделять конкуренцию по ее методам на ценовую и неценовую.
Ценовая конкуренция происходит, как правило, путем искусственного сбивания цен на данную продукцию. При этом широко используется ценовая дискриминация, которая имеет место тогда, когда данный продукт продается по разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках. Ценовая дискриминация возможна при трех условиях:


1) продавец должен быть монополистом или обладать некоторой степенью монопольной власти;
2) продавец способен выделятьпокупателей в группы, которые имеют разную покупательскую способность;
3) первоначальный покупатель не может перепродаватьтовар или услугу.
Ценовая конкуренция применяется главным образом фирмами — аутсайдерами в борьбе с монополиями, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможности в сфере неценовой конкуренции. Кроме того, ценовые методы используются для проникновения на рынки с новыми товарами (этим не пренебрегают и монополии там, где они не обладают абсолютным преимуществом), а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускаемые и имеющиеся на рынке товары.
Неценовая конкуренция проводится главным образом посредством совершенствования качества продукции и условий ее продажи, “сервизации” сбыта. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое — совершенствование технических характеристик товаров; второе — улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителей.

---

Неценовая конкуренция посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путем выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от своих предшественников, либо представляют модернизированный вариант старой модели. Конкуренция, основанная на повышении качества, имеет противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения цен и расширения сбыта. С другой стороны, “качество — это субъективная оценка, которая открывает возможность фальсификации качества путем рекламы и красивой упаковки.
Неценовая конкуренция путем сбыта продукции получила название конкуренции по условиям продаж. Этот вид конкуренции основывается на улучшении сервиса обслуживания покупателя. Сюда входит воздействие на потребителя через рекламу, совершенствованье торговли, установление льгот по обслуживанию покупателей после приобретения товара, т. е. в процессе его эксплуатации.
Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до покупателей информацию о потребительных свойствах своих товаров, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ фирмы, как “хорошего гражданина” той страны, на рынке которой предприниматель выступает во внешней торговле.
К незаконным методам неценовой конкуренции относятся: промышленный шпионаж, переманивание специалистов, владеющих производственными секретами, выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а поэтому обычно на 50% более дешевых, закупка образцов с целью их копирования.

---

3.2.Модель конкуренции М.Е.Портера

Конкуренции развивается, как правило, под влиянием пяти сил – такой вывод был сделан талантливым менеджером М. Портером.
1. Появление новых конкурентов: этого всегда опасаются все организации. Новые фирмы могут оказаться более технологически развитыми, достаточно финансированными и более гибкими по отношению к внешней среде. Посредством этого они могут захватить лидирующие позиции и большую долю рынка и фактически стать монополистом в этой сфере. Такая перспектива заставляет организации разрабатывать все новые и новые стратегии развития и устойчивого роста, осваивать последние достижения науки и техники, а также расширять зону своего влияния.
2. Возможность появления товаров-заменителей. На рынке появляется качественно новый продукт, ничуть не уступающий, а может и превосходящий, свойства прежнего.
3. Возможность потребителей отстаивать свои интересы, с одной стороны, положительно влияет на производственную деятельность, а с другой – оказывает слишком большое давление.
4. Возможность поставщиков навязывать свои условии. Когда поставщики тех или иных ресурсов, необходимых организации для осуществления ее деятельности, начинают оказывать давление, повышая цены или задерживая поставки, фирма не имеет возможности нормально функционировать, начинает терять позиции и влияние в отрасли.
5. Конкуренция между уже давно существующими фирмами. В рыночной экономике это нормальное явление. Стремление обойти соперника подстегивает фирму к достижению лучшего результата и разработке новых программ развития. Посредством этого совершенствуется рынок, развивается сама экономика

3.3.Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия – это концепция и система действий фирмы, направленная на  достижение конечной   цели. Изначально  любая фирма имеет цель ,которая выражается в монополизации рынка какого-либо товара для максимизации прибыли.
Конкурентные стратегии разрабатываются на основе знаний о структуре конкуренции в той или иной отрасли. М. Портер выделяет 

---

три стратегии, с помощью которых фирмы могут вести конкурентную борьбу.
1. Лидерство в снижении издержек. Крупные фирмы, которые имеют большие финансовые возможности, предпочитают осваивать новые технологии. Кроме того, можно перейти на более дешевые источники сырья, выпускать стандартизированный продукт или просто экономить на масштабах производства, удерживая объем выпуска на определенной величине. Однако фирмы, ведущие политику снижения издержек, не должны забывать, что это не единственный метод эффективного развития.
2. Дифференциация продукции. Иными словами, организация выбирает один уникальный аспект, который ценят покупатели, и создает усовершенствованный продукт. Примерами могут быть уникальность продукции, сервисного обслуживания или развитость системы доставки.
3. Фокусирование представляет собой сосредоточение фирмы на уникальном типе потребителя и выстраивание структуры рыночного предложения в соответствии с его предпочтениями. Такой метод главным образом удобен для мелких фирм, специализация которых явно ограничена.
Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов», стратегия последователя или «следующего за лидером» и стратегия специалиста или «нишера».
Стратегия лидера (доля на рынке - 40%). Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке (например, фирмы «Проктер энд Гэмбл», «Ксерокс», «Кодак»). Стратегии лидера могут быть следующие:

• 
  расширение первичного спроса, т.е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста);
  
  
  
• 
  оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам. Возможны различные варианты оборонительной стратегии: создание барьеров (ценовых или лицензионных) для конкурентов; оборона ключевых позиций, т.е. последовательные инновации и технологические совершенствования; «мобильная оборона», т.е. расширение воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений; «сжимающая оборона», т.е. лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных.
  
  
  

---

Наступательная стратегия. Цель данной стратегии заключается в увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта.

Стратегия демаркетинга заключается в сокращении доли рынка. Цель данной стратегии состоит в снижении спроса, для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предлагаемых товаров и услуг. Данная стратегия применяется достаточно редко, как правило, в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.
Стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов» (доля на рынке - 30%). Цельданной агрессивной стратегии - занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера. Фирма может применить следующие формы атаки:

• 
  фронтальная атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования его слабых сторон. Данная атака ведется по всем направлениям и требует значительных средств. В военной стратегии принято соотношение необходимого превосходства сил атакующего 3:1;
  
  
  
• 
  фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака, направленная на отдельный регион или сегмент рынка. Фланговая атака может принимать различные формы (обхода, окружения, партизанской войны и т.д.).
  
  
  

Для успеха стратегии «бросающего вызов» важна оценка возможной реакции и защиты со стороны лидера.
Стратегия последователя или«следующего за лидером» (доля на рынке -20%). Ее выбирают фирмы, захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т.д.). Такие фирмы прибегают к стратегии сегментации рынка, использованию НИОКР, использованию преимуществ малых предприятий и др.
Стратегии специалиста или«нишера» (доля на рынке - 10%). Фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают одно или несколько условий:

• 
  сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;
  
  
  
• 
  иметь перспективы роста;
  
  
  
• 
  фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;
  
  
  
• 
  сегмент должен соответствовать специализации фирмы.
  
  
  

---