ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.10.2024
Просмотров: 15
Скачиваний: 0
тарной транспортировки рукавично-перчаточных полу фабрикатов и изделий. Решено также создать потоки по пошиву тента детской коляски и портфелей; провести монтаж конвейера для пошива ранцев; централизовать ремонт и обслуживание оборудования, изготовление ин струмента и оснастки; укрупнить участки ТВЧ, ширпо треба и раскройного цеха; проводить дальнейшую спе циализацию подразделений фабрики (закройного и сбо рочного цехов) и т. д.
По пятилетнему плану технического перевооруже ния на фабрике к 1975 году будет только поточное про изводство кожгалантерейных изделий, что обеспечит высокую степень увязки технологических и транспорт ных воздействий на предмет труда, расчленение произ водственного процесса на простейшие операции, равные или кратные по времени, специализацию рабочих мест в строгом соответствии с технологической последователь ностью операций, механизацию, автоматизацию транс портирования предметов труда. Закончив предметную специализацию, коллектив проведет технологическую, по детальную, специализацию, что, безусловно, повысит эф фективность работы фабрики.
Жизнь коллектива
Уже традиционно сложилось так, что фабрика издав на имеет свое «натуральное хозяйство» — ремонтную службу: участки столярный, малярный, электроучастки,, цех по ремонту оборудования и изготовлению нестан дартных узлов, водозаборные сооружения, железнодо рожные и автомобильные пути, гараж, подстанцию, сто ловую и прачечную, жилой фонд, пионерлагерь и дет скую дачу, детский сад и ясли, овощехранилище и т. д„ Словом, тысячный коллектив имеет немало гарантиро ванных благ, что повышает его творческую настроенность и резко сокращает текучесть кадров. Каждая работни ца (на фабрике 93% рабочих — женщины) имеет воз можность устроить детей в ясли и детский сад, летом от править их на дачу или в пионерлагерь; каждый член кол лектива может быстро повысить квалификацию: после работы — учиться в школе рабочей молодежи, а затем — в техникуме легкой промышленности или в Новосибир-
10
ском филиале Московского технологического института легкой промышленности.
Совершенствование своей квалификации — повседнев ная необходимость каждого члена коллектива. Это дик туется, с одной стороны, сложными и многообразными моделями изделий, для изготовления которых необходи мо уметь выполнять любую операцию уверенно и быст ро, с другой стороны, постоянным усложнением обору дования. С 1967 года коллектив ежегодно пополняется выпускниками ГПТУ-30, которым для лучшего усвоения теоретических и практических знаний предоставлены на фабрике класс и мастерские, где с молодыми рабочими охотно делятся опытом производственные мастера и ин структоры по обучению. Обычно фабрика получала от ГПТУ до 60 квалифицированных рабочих ежегодно; сейчас намечено довести эту цифру до 100 человек. Мно гие выпускники ГПТУ-30 продолжают свое образование в техникумах и школах рабочей молодежи; наиболее способные из них уже сейчас работают мастерами.
В свободное время фабричная молодежь занимается спортом, участвует в художественной самодеятельности. Фабрика арендует стадион, плавательные дорожки в бассейне; для самодеятельности предоставляется крас ный уголок с музыкальными инструментами.
Есть и свои рабочие династии: например, вся семья начальника второго цеха Виктора Григорьевича Козу-
бец— его |
жена, два сына с супругами — работает |
на |
фабрике. |
В коллективе повелось чествовать вновь |
по |
ступающих на работу, устраивать встречи ветеранов с молодежью.
Словом, о людях на фабрике не забывают. Есть опре деленные сдвиги в увеличении заработной платы, кото рая в 1971 году в среднем по фабрике на одного рабо тающего составляла 132 рубля в месяц без поясного коэффициента. Постоянное повышение культуры труда, улучшение его условий, техническое переоснащение про изводства способствуют все большей спаянности коллек тива. Это видно1из того, что текучесть рабочей силы на фабрике за последние три года значительно сократи лась. Администрация, партийная, профсоюзная и комсо мольская организации фабрики делают все возможное для закрепления людей на производстве, для создания работоспособного ядра из кадровых рабочих.
11
Щекинский эксперимент
По решению Министерства легкой промышленности РСФСР фабрика с 1972 года начала работать по методу Щекинского химического комбината. Смысл метода в том, чтобы при увеличении объемов производства сохранить или даже сократить число рабочих на фабрике. Приняв это как знак доверия (только 2 предприятия Росглавкожгалантереи переведены на новый метод), мы отчет ливо сознавали предстоящие трудности. Ведь инициатор почина — химкомбинат — проводил эксперимент в усло виях непрерывного производства, а у нас производство дискретного,, прерывного характера. На первый взгляд, даже кажется, что здесь нет никаких резервов, так как одна работница при современном техническом уровне не сможет обслуживать одновременно 2—3 швейные ма шины.
Начались поиски наилучших вариантов повышения производительности труда за счет интенсификации от дельных процессов, совмещения профессий, расширения зон обслуживания технологического оборудования, укруп нения участков и цехов, механизации трудоемких, мало производительных операций я процессов, совершенство вания управления, внедрения научных достижений в практику, углубления саратовской системы бездефектной пооперационной и окончательной сдачи продукции и т. д. В результате уже за первые два месяца нам удалось сэкономить 3 тысячи рублей зарплаты.
Внедрению нового метода была посвящена экономи ческая конференция коллектива, где, как никогда рань ше, были вскрыты многие резервы повышения произво дительности труда, а также выявлены равнодушие, без ответственность, консерватизм отдельных работников в вопросах, требующих незамедлительного решения. Да, резервы оказались налицо; например, при рациональном 'использовании ТВЧ оказалось возможным на некоторых
операциях |
(по сравнению с классической швейной тех |
|
нологией) |
увеличить производительность |
труда в |
2 — 2,5 раза. |
|
|
Анализ изготовления деталей сумок сваркой ТВЧ по казал, что здесь можно снизить себестоимость в сравне нии с прошивным способом в 1,64 раза, а рентабельность возрастет в 3,15 раза. Уделяя прогрессивному методу
12
большое внимание, коллектив в содружестве с минчана ми впервые в СССР освоил производство методом ТВЧ объемных изделий типа чемоданов, сумок дорожных, ранцев, портфелей. При изготовлении чемоданов, кроме улучшения их формы и художественно-колоритного офор мления, общие затраты снизились в 2 раза. Выявились и другие резервы. Применение клеев типа ЦНИИКП по зволит, например, повысить производительность труда на 17%, а лавсановых ниток при пошиве перчаточных изделий — на 20%. Вполне можно совместить работу де журных электриков и паропроводчиков; аппаратчицы 3-го цеха могут обслуживать не по одному, а по два шнек-аппарата; необходимо также уравнять во всех це хах пропускную способность на аналогичных операциях.
Разрабатывая проект всех этих мероприятий, мы понимали, что не все пойдет гладко, и поэтому «будили» прежде всего свой административный аппарат, стараясь совершенствовать систему управления. Особое внимание было обращено на работу центральной технологической лаборатории, технического отдела и диспетчерской служ бы. При неритмичном материально-техническом снабже нии достаточная квалификация, интуиция и оператив ность диспетчера нередко позволяют быстро снимать «критические» ситуации. Щекинский эксперимент преж де всего повышал требования к диспетчерам, от которых требовался быстрый анализ причин простоя, контроль за незавершенным производством, распределением кадров, запуском новых моделей и технической подготовкой про изводства, контроль за комплектным выпуском кроя и своевременной доставкой его на поток. Поэтому диспет
черской |
службе на фабрике уделяется особое вни |
мание. |
|
Итак, |
из сказанного напрашивается вывод: наш кол |
лектив вполне может подтвердить целесообразность при менения щекинского метода в условиях дискретного производства, если мобилизует все внутренние резервы. Передовой метод щекинцев, безусловно, поможет ново сибирским кожгалантерейщикам увеличить к 1975 году вы пуск товаров в сравнении с 1970 годом на 57,4%, как и запланировано пятилеткой. Эту задачу надо решать без увеличения числа рабочих, в условиях полной реконст рукции производства. В 1975 году на фабрике должен остаться минимум ручных операций; все производство
будет конвейеризировано и оснащено высокопроизводи тельным оборудованием; при изготовлении товаров бу дет применяться до 30% унифицированных и стандарти зованных узлов и деталей; 15% общего количества изде лий будет изготовлено с помощью прогрессивной техно логии: плоскостной и объемной сварки токами высокой частоты, сварки с последующей клепкой деталей и т. д. До 1975 года намечено утвердить и выпустить три изде лия с Государственным знаком качества, чтобы в даль нейшем выпускать их массово и без дефектов. Намеча ется повысить квалификацию работающих на фабрике, увеличить цикл разнообразных, лекций и охватить каж-. дого члена коллектива специальными видами учебы. В конце пятилетки на фабрике должна функционировать подсистема оперативного управления, где вопросы опе ративно-календарного планирования и контроля будут осуществляться с помощью ЭВМ.
Словом, задачи, как в связи со щекинским экспери ментом, так и продиктованные девятой пятилеткой, пе ред коллективом фабрики стоят немалые. И чтобы ре шить их успешно, новосибирские кожгалантерейщики, наряду с перечисленным -выше комплексом разнообраз ных технических мероприятий, решили кардинально усо вершенствовать и автоматизировать саму систему управ ления производством. Тем более, что для этого на фаб рике уже имелись многие предпосылки.
Г Л А В А 2
РОЖДЕНИЕ КТС «ЛИДЕР»
Предпосылки для внедрения АСУП
Новые методы планирования, экономического стиму лирования и научной организации труда, внедренные на фабрике с 1967 года, привели к количественному и каче ственном росту производства. Однако это сопровожда лось и увеличением объема различной информации, ко торую административно-управленческий аппарат не в состоянии оперативно обработать без применения эконо мико-математических методов и технических средств. Поток производственной информации — различные на
14
ряды, данные, сведения, сводки, отчеты и т. д.— захле стывал инженерно-технический и административный пер сонал, что приводило к низкой оперативности управле ния, делало его малоэффективным, препятствующим раз витию производительных сил. Диспетчерская служба без каких-либо технических средств осуществляла сбор и переработку производственной информации. Имея на фабрику единственный выход связи (через коммутатор), который нередко был занят, диспетчерская далеко не всегда могла реагировать на тревожные сигналы, поэто му работа диспетчеров во многом становилась формаль ной. Их функцией была «живая» связь со складами, це хами, потоками; постоянные хождения, выяснения явно не соответствовали усилению оперативности руковод ства.
Все это, наряду с серьезностью задач |
9-й пятилет |
ки (увеличить выпуск кожгалантереи на |
57,4%, изго |
товлять товары на уровне лучших отечественных стан дартов без увеличения числа рабочих)*и сделало необ ходимым автоматизацию системы управления производ ством.
Разумеется, при решении этой проблемы возникли немалые трудности. Не так просто внедрить АСУ на фаб рике, где столь велика номенклатура различных моде лей, так быстро меняются расход материалов, нормы вы работки, ассортимент и так много универсального и уни кального оборудования. Ведь все это требует постоян ных пересчетов нормативно-плановых показателей, раз работки специализированных средств сбора информа ции, тщательного выбора методов планирования, учета и регулирования хода производства.
Не просто внедрить новинку на фабрике еще и пото му, что ориентаций на уже разработанную в легкой про мышленности АСУП практически нет. Хотя сегодня тех ническая литература и насыщена сведениями об АСУП, в том числе и по легкой промышленности, но все это по ка рекомендации, трактаты, модели, а реального внед рения нет. Поэтому руководители многих предприятий осторожничают, побаиваются неизвестного, рискуя поте рять время и безнадежно отстать от других, наиболее смелых и передовых. Маловато у предприятий и свобод ных материальных средств; они мизерны в сравнении со стоимостью ЭВМ и направляются на расширение произ
водства, техническое перевооружение, строительство жилья и т. д. Нет и специалистов по автоматизации. Словом, трудности весьма велики — не случайно как в восьмой пятилетке, так и сейчас у новосибирцев не по явилось «конкурентов» при внедрении АСУП.
Нам часто задают вопрос: «Как вы начали и почему на этом варианте остановились?» Этот дежурный воп рос в общем-то имеет под собой почву, ибо, в самом де ле, почему фабрика, так удаленная от центра, взялась за решение столь сложной проблемы? Ведь кожгалантерейным предприятиям Москвы, Ленинграда, Киева, рас положенным ближе к методическому центру и Главному управлению, было бы более «с руки» осваивать новше ство. Они меньше бы рисковали. Однако это не совсем так. Уже в 1970 году многие предприятия Новосибирска, сотрудничая о НИИ систем, НЭТИ, имея свои конструк торские бюро, добились некоторых положительных ре зультатов по внедрению АСУ. Правда, следует учесть, что такими смельчаками были мощные многотысячные коллективы типа «Сибсельмаша», завода им. Чкалова и других гигантов.
Словом, так или иначе, АСУ в Новосибирске уже ус пешно начало «прописываться»; его внедрение на пред приятиях было под пристальным вниманием партийных, советских и хозяйственных органов. Все это и подтолк нуло наш коллектив не дожидаться «готовых рецептов» от родственных предприятий, а действовать самим.
Конечно, и мы решились не сразу; ведь сначала поч ти не было гарантий на какую-то помощь от Главного управления, а примерная сумма расходов только на про ектирование АСУП могла отрезвить кого угодно. Таки ми средствами мы, естественно, не располагали, хотя именно в этот период широко начали сотрудничать с на учными организациями, стремясь быстрее внедрять до стижения науки в производство. (Начиная с 1970 года, при поддержке Главного управления, мы ежегодно за трачивали на научно-исследовательские работы не менее 150 тыс. рублей, хотя и понимали, что эффект от этого будет далеко не сразу). Но, тем не менее,сочтя затраты на АСУП оправданным риском, мы решились искать под рядчика. И тут нам откровенно повезло: финансовые за просы подрядчика в лице Новосибирского электротехни кума связи совпали с нашими возможностями.
16
Обычно повелось начинать АСУП с приобретения ЭВМ и создания ВЦ. Но при отсутствии информацион ного и математического обеспечения это мало что дает: сегодня многие предприятия, имея и ЭВМ и ВЦ, не по лучают даже «намеков» на автоматизированную систе му управления производством.
Учитывая это, мы решили сначала внедрить инфор мационно-технический комплекс, все периферийные уст ройства, накопить опыт их эксплуатации, а затем уже осуществить выход на ЭВМ. Мы твердо уверены, что с внедрением подобных комплексов на нескольких пред приятиях целесообразно создать кустовой вычислитель ный центр для предприятий легкой промышленности (швейных, кожобувного комбината, фирмы «Сибирь», хлопчатобумажного комбината и т. д.), куда можно бу дет передавать информацию современными технически ми средствами связи. На этом ВЦ необходимо сосредо точить парк ЭВМ, которые окажутся полностью загру женными и будут решать необходимые оптимизационные задачи АСУП.
Итак, основная особенность нашего пути — только при полном решении проблем сбора информации перехо дить к ее передаче, хранению и переработке посредством электронно-вычислительной техники.
В начале 1970 года техсовет фабрики заслушал ин формацию главного инженера о современных методах управления производством и необходимости внедрения АСУП. Было решено в 1971—72 годах внедрить комп лекс технических средств (КТС) в диспетчерской служ бе фабрики, информационно-поисковую систему «план — факт» с монтажом табло на всех потоках и лромтелевидение с тем, чтобы из одного пункта видеть все цехи, по токи, рабочие места и даже территорию фабрики.
Научно-исследовательская лаборатория Новосибир ского электротехникума связи начала разработку, мон таж и внедрение средств оргтехники (дистанционный контроль, управление и связь) и комплекса технических средств автоматизированного управления производством. Одновременно при НИЛе готовились и кадры, которые впоследствии должны были обслуживать АСУ, наращи вать комплекс ее технических средств, «сердцем» которо го должен был стать центральный диспетчерский аппа^ - рат. X "
17
При его конструировании и внедрении были учтены:
тип и характер |
производства |
(дискретный), обеспече |
ние оперативного |
управления |
при любом планировании |
{сменном, суточном, с нарастающим итогом, перспек тивном, текущем и т. д.), возможность наращивания дис петчерского комплекса, включение в аппаратуру наибо лее универсальных малогабаритных устройств, обеспе чивающих диспетчера максимальным объемом легковоспринимаемой информации; информация, выдаваемая центральным диспетчерским аппаратом (ЦДА), должна быть законченной, не требующей дополнительных вычис лительных операций; все участки производства должны быть охвачены оперативной диспетчерской связью; тех нико-эстетические и эргономические свойства аппарата должны быть на уровне современности.
Все вышеизложенное воплотилось в реальном ЦДА «Лидер». О его достоинствах говорит тот факт, что в ян варе— мае 1971 года организационно-функциональная схема АСУП «Лидер» и ЦДА «Лидер» демонстрирова лись в павильоне «Машиностроение» ВДНХ СССР в раз деле «НОТ и управление производством» и удостоены Диплома II степени, а их конструкторы награждены зо лотой, серебряной и шестью бронзовыми медалями вы ставки.
Устройство «Лидера»
Построение комплекса технических средств (КТС) АСУП можно осуществить двумя путями: выбрать ре ально доступные устройства из числа рекомендованных Государственной системой приборов (ГСП) или же са мостоятельно разработать необходимые технические средства, наилучшим образом соответствующие требо ваниям конкретной АСУП. Единственно возможным для фабрики был второй путь, так как проблема нова и при боры ГСП являются дефицитом, приобрести которые фа брике практически невозможно.
Основу КТС АСУ фабрики составляет аппаратура контроля, управления и связи, е которой непосредствен но работает дежурный диспетчер. От качества этой аппа ратуры, степени соответствия ее специфике АСУП и со временным эргономическим требованиям зависит надеж
18
ность работы диспетчера (разумеется, как и от уровня подготовки его как оператора и как специалиста данной отрасли). «Лидер» разработан соответственно требова ниям АСУП предприятий с дискретным характером про изводства. Имея минимальный вес и размеры, он обеспе чивает диспетчера оптимальным объемом легко воспри нимаемой информации.
ЦДА «Лидер» представляет собой настольную кон струкцию, состоящую из сварного уголкового каркаса, обитого' дюралевым листом, и двух наклонных панелей, на которых расположены приборы, органы коммутации, управления, регулировки, индикации и т. д., отмеченные соответствующими гравировками.
На нижней панели расположены: ключи всех видов связи и контроля технологических режимов, сигнальные лампочки связи и аварийной сигнализации, переключа тель и прибор контроля питающих напряжений, номерона биратель, индикаторы ИН-1 и кнопка «сброс» блока выбо ра индикации информационно-поисковой системы «план — факт», номеронабиратель и ключи управления блока вы бора и дистанционного управления телекамерой, номеро набиратель УАТС-ГТС, регулятор громкости УНЧ, кноп ки «ТОН» тонального вызова УКВ радиостанций, магни тофон, хромированные ручки.
На верхней панели находятся: прибор М-265 контроля технологических режимов, индикаторы ИН-1 «план» и «факт», видеоконтрольные устройства (ВКУ), ручки ре гулировки яркости и контрастности, сигнальные лампоч ки выбора телекамеры, прибор Н-30 — графический ре гистратор времени «работа — простой» конвейеров и сиг нальные лампочки световой сигнализации простоев.
На правой боковой стойке, сверху, расположен дина мический громкоговоритель 1-ГД-18; справа, сбоку, в спе циальном углублении — органы настройки центральной радиостанции.
На левой боковой стенке, внизу, находится разъем для подключения микротелефонной гарнитуры диспетчера.
Внутри прибора, на специальных шасси и других не сущих устройствах, выполнены монтаж прибора, разъем ных внутренних соединений, отдельные функциональные блоки, узлы и детали.' На задней стенке расположены соединительные разъемы.
В диспетчерском комплексе «Лидер» устройства па-
19