Файл: Лидер действует..pdf

Экономическая реформа ввела хронометрический учет и анализ каждой операции, а переход на пятидневную рабочую неделю удорожил каждую рабочую минуту. Поэтому сейчас очень важен контроль с помощью авто­ матики рабочего времени на всех производственных участках. Экономический эффект от этого виден из про­ стого анализа. Сейчас при АСУ простои потоков сокра­ тились в среднем на 1,2 мин. в час, в основном, за счет не­ медленного вмешательства диспетчерской службы. Ведь, еще в 1969 году остановка конвейера по той или иной причине могла быть сразу не замечена, а если и замеча­ лась, то вызывала «живую» связь: мастер шел к началь­

вочную кладовую. На это шла масса времени. А сейчас остановка конвейера немедленно видна диспетчеру: зажи­ гается сигнальная лампа, и самописец фиксирует время простоя.

В этой ситуации диспетчер включает соответствующий канал телевидения, через диспетчерскую связь разгова­ ривает с требуемыми должностными лицами и в кратчай­ шее время ликвидирует простой. Итак, простои по фабри­ ке сократились на 1,2 мин. в час. При дневном плане в 68 тыс. рублей за 1,2 мин , у нас выпускается продукции на 182 рубля. За 2079 рабочих часов в году общая эко­ номия составит 380 тыс. рублей. Если учесть, что чистая прибыль от этого дополнительного выпуска (20%) и есть эффективность, то она составит 76 тыс. рублей. Ана­ логично можно подсчитать экономию от внедрения но­ винки, полученную за счет своевременного контроля тех­ нологических параметров, учета выпуска и контроля за качеством.

Внедрение информационно-поисковой системы «план.— факт» увеличило, например, на 14% производи­ тельность труда на потоке дорожно-хозяйственных су­ мок модели 1284 (за три месяца одни и те же рабочие увеличили выпуск товаров с суммы 65,4 тыс. руб. в апре­ ле до 84,1 тыс. руб. в июне). На других потоках (с мон­ тажом электротабло и наличием информации о факти­ ческом результате труда в сравнении с плановым) рабо­ чие тоже активнее борются с недостатками в организации производства, чувствуется деловой настрой, что способст­ вует ритмичной работе.

34

Эффективность первой очереди АСУ «Лидер» опре­ деляем с помощью срока окупаемости, принимая во вни­ мание только эффективность от уменьшения простоев:

окупаемость .равняется 1 году 4 месяцам, что соответст­ вует отраслевым нормативам. Практически указанные

.затраты окупились в первый же год эксплуатации техни­ ческих средств.

С внедрением АСУ качественно изменилось содержа­ ние труда главного диспетчера: создались предпосылки для рациональной организации рабочего дня, который у главного, диспетчера сегодня состоит из следующих за­ нятий:

1. Изучение информации о ходе производства на дис­ петчерском пульте и стойках памяти — 14% рабочего времени.

2. Оперативно-диспетчерский учет и контроль за вы­ полнением плана, обеспеченностью цехов материалами, фурнитурой, кроем, наличием незавершенного производ­ ства по потокам, состоянием оборудования и т. д.— 20%.

3. Целевое нахождение на потоках, складах фабрики по различным производственным ситуациям — 16%.

4. .Проведение диспетчерских совещаний и передача распоряжений руководства фабрики — 9%.

5.Ознакомление на диспетчерском пульте с инфор­ мацией о текущей работе и доведение результатов до ру­ ководства фабрики — 8 %.

6.Оперативное решение текущих вопросов с началь­

никами цехов и отделов, мастерами, а также руковод­

ством фабрики — 12%.

7. Оперативное планирование работы потоков, рас­ кройного цеха, составление графика подачи материалов, полуфабрикатов, фурнитуры и кроя, увязка межсменной работы участков производства — 15%•

8. Ознакомление на диспетчерском пульте с резуль­ татами работы второй смены (фабрика на 70% работает в одну смену), доведение до диспетчера второй смены распоряжений руководства фабрики — 6%.

35

Из этого перечня видно, что наибольшее время глав­ ный диспетчер уделяет анализу информации оперативно­ диспетчерского учета. Отсюда — улучшение работы по оперативному планированию, регулированию и управле­ нию.

Следствием качественного изменения труда в опера­ тивном управлении производством явилось улучшение всех технико-экономических показателей фабрики. Так, если за восьмую пятилетку выпуск кожгалантерейных изделий в сравнении с 1965 годом увеличен на 6,4%, то за девятую пятилетку этот рост составит 57,4% (мы рас­ полагаем фактическими данными, анализ которых под­ тверждает увеличение.темпов роста выпуска продукции именно с момента внедрения АСУ). Так, в четвертом квартале 1971 года темпы роста выпуска кожгаланте­ рейных изделии превысили на 18,4% соответствующие показатели прошлого года.

Следует добавить, что внедрение АСУ «Лидер» име­ ет и воспитательное значение: ведь выполнение планов и строгая ответственность, четкая организованность фор­ мируют у людей новое отношение к труду, повышают их сознательность.

Однако надо добавить, что внедренный на Новоси­ бирской кожгалантерейной фабрике КТС «Лидер» явля­ ется одной из первых попыток автоматизации управле­ ния производством в отрасли и, естественно, имеет ряд конструктивных и организационных недостатков, кото­ рые в процессе его эксплуатации будут выявлены и устра­ нены.

Итоги и перспективы

В девятой пятилетке в условиях щекинского экспери­ мента коллектив должен увеличить выпуск кожгаланте­ рейной продукции на 57,4%' при сохранении и даже сокращении численности работающих. Без внедрения но­ винок такого роста добиться невозможно. За два послед­ них года фабрика расходует более чем по 150 тыс. рублей ежегодно на научно-исследовательские работы, широко пользуется кредитами под новую технику, внедряет высокопроизводительное оборудование и передовую технологию (за 1971—72 годы установок ТВЧ внедрено

36

на 60% больше, чем за все предыдущие годы), изготов­ ляет большое количество нестандартного оборудования,, спецоснастки и специнструмента, сотрудничает с пятью научно-исследовательскими институтами и находится в кооперативной связи с десятью предприятиями города, поставляющими фабрике фурнитуру и декоры (до 1971 го­ да таких связей не было). Планируется провести полную реконструкцию главного корпуса, резко улучшить орга­ низацию труда, повысить ритмичность работы коллекти­ ва и производительность труда, улучшить качество про­ дукции.

Сегодня еще нельзя утверждать, что информационнотехнический комплекс «Лидер» полностью понят коллекти­ вом и все выгоды его достигнуты и исчерпаны абсолютно. Еще не перевелись скептики, сетующие на необоснован­ ные затраты, на неуетранимость отдельных срывов в работе потоков, на неритмичность материально-техни­ ческого снабжения. Конечно, недостатки были, есть и будут еще, но эти частности не могут быть критерием в общей оценке работы фабрики. Технические средства на службе оперативной системы управления сами по се­ бе помогли выявить ряд несовершенств и «узких» мест производства. Работники главного управленческого зве­ на выполняли; например, значительный объем техниче­ ской работы, не соответствующей их квалификации и должностному назначению; выявилась параллельность и дублирование из-за неопределенности функций струк­ турных подразделений, отсутствие исполнителей по изу­ чению конъюнктуры и организации рекламы, некомп­ лектность сведений о складских запасах и запаздывание бухгалтерских расчетов.

Обнаружена отсталая организация управления в за­ кройном цехе фабрики, который является главным ви­ новником неритмичной работы всех потоков. В раскрой­ ном цехе явно мало современного технологического обо­ рудования, слаб контроль за комплектностью кроя, отсутствует координация работы отдельных бригад, все еще преобладает ручной труд; следствием всего этого является еверхнор.мативноеть незавершенного производ­ ства, неудовлетворительное качество, текучесть кадров.

Сейчас в этом цехе проводится технологическая ре­ конструкция, предусматривающая внедрение нескольких комплексно-механизированных линий, создание поточно­

37

сти и 'направленности в движении кроя и материалов, введение новых форм планирования, контроля и учета.

Только в 1972 году здесь внедрен конвейер ОТВ-2 и создана линия по раскрою рукавично-перчаточных изде­ лий тонкостенными резаками на прессах ПВГ-8 (взамен ручного раскроя); комплексно механизирован участок раскроя картона; при помощи электротельферов и кранбалки механизирован труд раскройщика настилов кож­ заменителей и текстиля; внедрены пресса ПВГ-18, ГНП150 и т. д. Так наши планы внедряются в жизнь.

В заключение хочется отметить, что с внедрением пер­ вой очереди КТС АСУ «Лидер», передовых методов тру­ да и прогрессивной технологии коллектив нашей фабри­ ки добился безусловных сдвигов по всем показателям производства. Это вселяет уверенность в том, что нелег­ кие задачи, поставленные нашему коллективу в девятой пятилетке, будут с честью выполнены.

ЛИ Т Е Р А ТУРА

1.Автоматизированная система управления производ­

6.В и н о к у р о в Г. 3., Степанков Б. В. Автоматический телеконтроль выпуска готовой продукции на Ново­ сибирском кожевенно-обувном комбинате. Материа­ лы XI областной научно-технической конференции

38

НТОРиЭ им. А. С. Попова, секция автометрии, 1968 г,

сибирск, 1969 г.

9. В и н о к у р о в Г. 3., Фридлянд Е. Б. Телеметрическая система централизованного контроля и управления производством. Информ. листок № ПО. Зап.-Сиб.

-листок № 7, Зап.-Сиб. ЦНТИ, 1971 г.

39