Файл: Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебнометодического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 165
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
86 и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффици- ент правильности поведения компании. Данный коэффициент получа- ется в результате произведения трех названных коэффициентов.
Матрица ответственности отражает уровень ответственности
(степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. В матрицу заложено предположе- ние, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правиль- ное поведение. Исходя из этого предположения коэффициенты руково- дителя и подразделения приравниваются. В свою очередь, поведение ру- ководителя компании соответствует поведению всей компании (рис. 8).
Сотрудник
Катего- рия
Пропорция результатов деятельности MВО+
Компании
Подразделе- ния
Сотрудни- ка
Интеграль- ный коэф- фициент, %
Руководитель ком- пании
А
100 0
0
Х
Руководитель отде- ла персонала
А
40 60 0
Y
Рекруитер отдела персонала
В
10 20 70
Z
Секретарь отдела персонала
С
0 40 60
V
Рис. 8. Матрица ответственности
На рис. 8 показан пример распределения ответственности со- трудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании.
Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным ко- эффициентом (рис. 9).
Значение интегрального коэффициента, %
50 80 90 100 120 150
Категории персонала
А
10
*
20 30 40 50 60
В
0 10 20 30 30 30
С
0 0
10 20 20 20
D
0 0
0 0
0 0
*
% к окладу.
Рис. 9. Матрица премирования по категориям персонала
87
Таким образом, премирование за достижение поставленных це- лей позволяет более объективно оценить личный вклад сотрудников и модифицировать их производственное поведение в желаемом для организации направлении.
Премирование в системе управления по целям является одним из примеров инновационного подхода к премированию. Необходимо от- метить, что метод МВО – это особый способ управления организацией в целом, а использование данного метода для премирования работни- ков – только одна из возможностей МВО. Метод МВО приобретает все большую популярность в российских компаниях, однако кажущая- ся простота его применения весьма обманчива, а грамотное примене- ние данного метода требует высокой квалификации менеджмента.
Рассмотрим пример оценки работников с использованием мето- да МВО
64
Для менеджера по работе с клиентами аудиторско- консалтинговой компании поставлены следующие цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов.
Значимость каждой цели (или ее вес) установлена в процентах. Для каждой цели определено плановое значение – та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения установле- ны на основе статистических данных за предыдущие периоды дея- тельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достиже- ния целей осуществляется путем сопоставления плановых и фактиче- ских значений показателей (табл. 19).
Таблица 19
Цели МВО для менеджера по работе с клиентами
№ п/п
Цели
Вес, %
Факт
План
Про- цент выполнения
Коэффициент результатив- ности, %
1
Прибыль, тыс. р.
50 2080 2016 103 51,5 2
Пополнение базы клиентов, чел.
20 986 1000 98 19,72 3
Количество по- стоянных клиен- тов, чел.
20 7
10 70 14 64
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 47–48.
88
№ п/п
Цели
Вес, %
Факт
План
Про- цент выполнения
Коэффициент результатив- ности, %
4
Дебиторская за- долженность, норматив
5 832 1000 83 4,16 5
Расходы, тыс. р.
5 157 200 78 3,92 6
Коэффициент результативности суммарный = 0,5 · К
1
+ 0,2 · К
2
+ 0,2 · К
3
+ 0,05 · К
4
+
+ 0,05 · К
5
= 93,3 %
Все полученные значения в сумме дают коэффициент результа- тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффи- циент МВО), равный 93,3 %.
По шкале премирования, позволяющей определить уровень премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативно- сти сотрудника, рассчитывается размер премии (табл. 20).
Таблица 20
Шкала премирования
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Ниже 90 %
90–100 %
100–115 %
115 % и выше
Уровень значительно
ниже
ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач
Уровень ниже ожи-
даемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач ча- стично
Ожидаемый
уро-
вень
исполнения:
сотрудник в целом добился поставлен- ных целей и задач
Уровень
выше
ожидаемого: со- трудник перевы- полнил поставлен- ные цели и задачи
Размер ежеквартальной премии, % к окладу
0
10
15
20
Итак, менеджеру по работе с клиентами при значении инте- грального коэффициента МВО 93,3 % будет выплачена премия в раз- мере 10 % к окладу.
Формирование системы премирования
на основе Сбалансированной системы показателей
Применение Сбалансированной системы показателей (Balanced
Scorecard, BSC) является еще одним современным подходом к фор- мированию системы премирования.
Разработчики данной модели – Роберт Каплан, профессор Гар- вардской школы бизнеса, и Дейвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative, которые впервые опубли- ковали ее под названием концепции стратегических карт в 1992 г.
89
Стратегические карты предназначались для согласования краткосроч- ных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долго- срочную перспективу (рис. 10) с помощью определения четырех ос- новных аспектов деятельности: финансовой составляющей, клиент- ской составляющей, составляющей внутренних бизнес-процессов и составляющей обучения и роста
65
Рис. 10. Перевод миссии в желаемые результаты
66 65
Каплан Р., Нортон Д.Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества / [пер. с англ. М. Павло- вой]. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. С. 111–113.
66
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. С. 42.
Миссия
Для чего мы существуем
Ценности
Что для нас важно
Видение
Чем мы хотим стать
Стратегия
Наш стратегический план
Стратегическая карта
Перевод стратегии
Сбалансированная система показателей
Показатели и цель
Стратегические результаты
Удовлетворен- ные акционеры
Довольные клиенты
Эффективные и резуль- тативные процессы
Мотивированный и подготовленный персо- нал
Цели и инициативы
Что нам необходимо делать
Личные цели
Что я должен делать
90
Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Это расширило поле зрения менеджеров компаний и позволило увеличить количество контролируемых показателей. Дан- ная система управления стала популярной и широко использовалась коммерческими и некоммерческими организациями на Западе. По данным СМИ, например, эта система работает в Госдепартаменте
США, в муниципальных образованиях, в ВС США, в университетах, школах, госпиталях, а также во многих передовых компаниях ком- мерческого сектора
67
Система мотивации, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей, позволяет связать цели акционеров, потребите- лей и сотрудников; помогает заинтересовать работников в результа- тах, способствующих достижению корпоративных целей. Эффектив- ность этого метода стратегического управления заключается в том, что он помогает трансформировать стратегические идеи в реальные действия, и реализация стратегии становится обязанностью каждого работника. Для достижения этой цели посредством стратегической карты до персонала доводятся стратегические задачи в ясных и по- нятных для сотрудников показателях и терминах. Система периоди- ческого измерения показателей позволяет работникам получить об- ратную связь и оказывает влияние на их организационное поведение.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators,
KPI), взаимосвязанные со стратегической картой, позволяют оценить степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и рабо- ты всей компании, отдельных подразделений и каждого сотрудника.
От достигнутых значений ключевых показателей эффективности, в конечном счете, зависит переменная (премиальная) часть заработной платы.
Остановимся подробнее на примере системы KPI для руково- дящего состава компании, выстроенной на основе BSC (табл. 21).
67
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 48.
91
Таблица 21
Система KPI для руководства компании
68
Составляю- щая BSC
Финансы
Клиенты
Внутренние бизнес-процессы
Обучение и развитие персонала
KPI по кате- гориям пер- сонала
При- быль, млн р.
Количе- ство ока- занных услуг, шт.
Количество активных клиентов, чел.
Выполне- ние бюд- жета из- держек, %
Текучесть персона- ла, %
Количество прошедших аттестацию, чел.
1 2
3 4
5 6
7
Генеральный директор
100 %
Правление
60 %
15 %
15 %
5 %
5 %
Руководите- ли департа- ментов
60 %
15 %
10 %
5 %
5 %
5 %
Руководите- ли отделов
5 %
5 %
10 %
30 %
50 %
В ячейках указан вес показателя.
Таким образом, одним из основных принципов Сбалансиро- ванной системы показателей является условие информационной до- ступности для работников компании всех уровней. Ключевые показа- тели эффективности, в свою очередь, отражают баланс между внеш- ними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними переменными, характеризующими наиболее значимые бизнес- процессы, инновации, обучение и рост сотрудников.
Контрольные вопросы
1. Сущность премирования, основные принципы организации премирования.
2. Элементы премиальных систем.
3. Виды премирования.
4. Особенности текущего премирования. Определение показате- лей текущего премирования.
5. Премирование в системе управления по целям (МВО) – ос- новные особенности.
68
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Ор- ганизация оплаты труда персонала: учеб.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. С. 49.
92 6. Характеристика системы премирования, построенной на ос- нове Сбалансированной системы показателей (BSC).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 25
ТЕМА 4. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
4.1. Понятие форм и систем оплаты труда. Классификации си- стем оплаты труда.
4.2. Повременная форма оплаты труда и ее системы.
4.3. Сдельная форма оплаты труда и ее системы.
4.4. Коллективные формы оплаты труда.
4.1. Понятие форм и систем оплаты труда.
Классификации систем оплаты труда
Нормирование труда и тарифная система – это база для установ- ления размера заработной платы. Для их практического использова- ния необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда, элементов тарифной системы и показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда
69
. Предметом организации оплаты труда является установление определенной взаимосвязи меж- ду ценой трудовой услуги и показателями, характеризующими эф- фективность деятельности работника. Именно на уровне организации решается, использование каких форм и систем заработной платы бу- дет наиболее эффективно с учетом специфики производства, органи- зации труда и других факторов.
Для понимания функций форм и систем оплаты труда следует помнить, что существует два уровня отношений между работниками и работодателями
70
:
– на внешнем рынке труда (определяется цена трудовой услуги);
– на внутреннем рынке труда (внутри компании). Предметом ор- ганизации заработной платы на предприятии является установление определенной взаимосвязи между ценой трудовой услуги и показате- лями, характеризующими эффективность деятельности работника.
69
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011.
С. 239.
70
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. С. 176–177.
93
Именно на уровне организации решается, использование каких форм и систем заработной платы будет наиболее эффективно для данной организации с учетом специфики производства, организации труда и других факторов.
Система оплаты труда – это определенный механизм взаимо- связи между показателями, характеризующими меру и результаты труда и меру его оплаты.
Форма оплаты труда – это класс систем оплаты, сгруппиро- ванный по признаку основного показателя учета результатов труда с целью его оплаты.
Основными формами оплаты труда являются повременная и
сдельная (рис. 11).
Расчет заработка при повременной форме оплаты труда
ЗП
повр.
= ТС
работника
· t
ф
, где ЗП
повр.
– зарплата повременная;
ТС
работника
– тарифная ставка, соответствующая разряду работника;
t
ф
– фактически отработанное работником время.
Рис. 11. Факторы, определяющие размер заработка при сдельной и повременной формах оплаты труда
Формы оплаты труда
Повременная
ЗП
повр.
= ТС · t
отраб.
Сдельная
ЗП
сд.
= Q
прод.
· R
сд.
R
сд.
= ТС · Н
врем.
R
сд.
= ТС : Н
выр
.
Заработок зависит от:
– объема выпущенной продукции;
– сложности выполненной работы (ТС соответствует разряду работ);
– напряженности норм труда
Заработок зависит от:
– отработанного времени (при условии выполнения должностных обязанно- стей);
– квалификации работника (ТС соот- ветствует разряду работника)