Файл: Учебное пособие Рекомендовано Советом Учебнометодического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 162
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ
3.1. Принципы премирования. Элементы системы премирования.
3.2. Виды премиальных систем.
3.3. Современные подходы к формированию системы премиро- вания.
3.1. Принципы премирования. Элементы системы
премирования
Термин «премия» в переводе с латинского означает «награда».
Премирование работников является одним из наиболее распростра-
68 ненных видов поощрительных систем. Премия стимулирует особые, повышенные результаты труда
46
Выделяют несколько видов поощрительных систем
47
:
– системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем вы- полнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы ос- новной нормы оплаты труда работника. Это премирование за теку- щие результаты работы;
– системы, увязывающие основную оплату труда с личными де- ловыми качествами работника, уровнем его профессионального ма- стерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Это доплаты и надбавки стимулирующего характера;
– системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящи- ми систематического характера, или с какими-либо общими коллек- тивными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, периода (полугодие, год). Это единовременные премии и вознаграждения.
Таким образом, премии рассматриваются наряду со стимулиру- ющими доплатами как разновидности поощрительных систем. В ТК
РФ премия также рассматривается как разновидность стимулирующих выплат, наряду со стимулирующими доплатами и надбавками. В то же время механизм начисления и стимулирующая роль премий специ- фичны, поэтому целесообразно самостоятельное рассмотрение данно- го элемента организации заработной платы. Прежде всего, премирова- ние формирует основную долю переменной части заработной платы.
Соответственно, премирование должно выполнять функцию стимули- рования работников к достижению определенных результатов дея- тельности. В отличие от стимулирующих доплат и надбавок, премиро- вание предполагает достаточно частую оценку заслуг работника.
46
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011.
С. 251.
47
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. С. 216–218.
69
Один из первых вопросов, который решается при разработке си- стемы премирования, – определить оптимальное соотношение посто- янной и переменной части оплаты труда (рис. 5).
Рис. 5. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда
48
Основные принципы организации премирования
Действенность – премия должна выплачиваться за улучшенные результаты работы, а не за выполнение основных должностных обя- занностей. За выполнение должностных обязанностей должен выпла- чиваться оклад (тарифная ставка). Именно данный принцип повсе- местно нарушается на практике, когда премия фактически компенси- рует низкий тариф, «подтягивая» общий размер заработной платы к рыночному уровню. Премия становится автоматической прибавкой к тарифу и не зависит от результатов деятельности работника. В таком случае искажается и стимулирующая роль тарифа (стимулирование повышения квалификации работника и выполнение им более слож- ных работ), и стимулирующая роль премии (стимулирование дости- жения высокой результативности труда).
Дифференцированность – премия должна быть связана с до- стижением конкретных показателей, измеряемых количественно.
Нельзя выплачивать премию просто «за хорошую работу». Наличие
48
Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. СПб.: ДНК,
2001. С. 115.
Доля переменной части оплаты по отноше- нию к постоянной
Высокая
(50 % +
)
Низкая
(0–10 %)
Цели использования
– создать сильную этику, сфокусированную на достижении целей и результатов;
– четко выделить компанию на рынке труда;
– привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей и освободиться от неуспешных со- трудников;
– иметь должности с независимой ответственно- стью (например, продавцы на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли)
– привлечь кандидатов, не желающих рисковать.
– заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой;
– трудно определить ярко выраженные цели;
– не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников
70 установленных показателей и условий премирования способствует преодолению субъективности руководителя при определении размера премии. Кроме того, установление показателей премирования оказы- вает мощное влияние на трудовое поведение работника. Достижение показателей, за которые начисляется премия, становится для работ- ника реальной возможностью увеличения заработка. Поэтому если показатели установлены некорректно, изменения в трудовом поведе- нии работников могут неблагоприятно сказаться на результатах рабо- ты организации. В то же время разработка показателей премирова- ния, которые можно было бы количественно измерить, – очень слож- ная задача, особенно при разработке показателей премирования слу- жащих. Для разработки таких показателей целесообразно использо- вать зарубежные подходы к измерению результативности труда «бе- лых воротничков» и метод управления по целям.
Связь показателей премирования с уровнем ответственности
работника. Премировать работника можно за достижение показате- лей, на которые он может оказать реальное влияние в силу своего должностного положения, уровня своих прав и ответственности. Дан- ный принцип также нарушается достаточно часто. Например, в каче- стве показателя премирования, который используется для всех катего- рий персонала, может выступать выполнение плана по реализации продукции. Для рабочих целесообразно использовать другой показа- тель – выполнение плана по выпуску продукции, так как на объем реа- лизации данная категория работников оказать реального воздействия не может. При реализации данного принципа следует различать инди- видуальные и коллективные показатели премирования.
Эффективность – затраты на премирование сотрудников долж- ны быть меньше, чем эффект от улучшения деятельности. Соблюде- ние данного принципа необходимо для обеспечения эффективного расходования средств на оплату труда.
Как правило, в организации разрабатывается премиальная систе- ма или несколько премиальных систем. Основные положения преми- альной системы оформляются в виде особого документа – Положения о премировании, которое, наряду с Положением об оплате труда, явля- ется приложением к коллективному договору организации.
71
Основные элементы премиальных систем
Объект премирования.
При определении объекта премирования следует учесть, что премиальные системы могут быть универсальными (для всех катего- рий работников) или специфичными (для отдельной категории пер- сонала, профессиональной группы). В круг работников, премируемых по тем или иным показателям, должны включаться только те работ- ники, которые могут оказать на эти показатели непосредственное воздействие.
Периодичность выплаты премий.
Премии могут выплачиваться:
– периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно);
– эпизодически (например, премия за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ).
Условия и показатели премирования.
Определение показателей и условий премирования является наиболее ответственным этапом разработки премиальной системы.
Условия премирования должны быть обязательно соблюдены, прежде чем будет начислена премия за достижение показателей пре- мирования. Например, если показателем выступает «процент выпол- нения норм выработки», то условием может быть «качество продук- ции (удельный вес брака не выше 5 %)».
Показатели премирования подлежат количественной оценке и определяют размер премии. Например, улучшение качества продук- ции, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.д. Количество показателей премирования в одной преми- альной системе не должно превышать 2–3 показателя
49
. Очень важно учитывать, что «установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу»
50
, а «достижение показателей премирования должно быть реальной задачей для премируемой груп- пы работников»
51 49
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). СПб.,
2007. С. 286.
50
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. С. 254.
51
Экономика труда: учебник / под ред. А.И. Архипова, Д.Н. Карпухина, Ю.П. Кокина.
М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. С. 343.
72
Шкала премирования.
Шкала премирования представляет собой алгоритм определения размера премии в зависимости от достигнутых показателей премиро- вания. В табл. 16 представлен пример шкалы премирования с исполь- зованием двух показателей.
Таблица 16
Пример шкалы премирования
52
% сдачи продукции с первого предъявления
(норматив = 90)
Коэффициент использования оборудования
(норматив = 0,8)
0,85–0,90 0,8–0,84 0,75–0,79 0,70–0,74
Размер премии в % к сумме премии за выполнение производственного задания
Ниже 80
Не начисляется
80–84 80 70 60 50 85–89 90 80 70 60 90–94 100 100 90 80 95–97 105 100 90 80 98 и выше
110 105 100 90
Могут применяться и более простые шкалы. Можно устанавли- вать не процент премии к окладу, а сумму премии в зависимости от величины полученного эффекта (например, дополнительной прибы- ли, суммы заключенной сделки, суммы урегулированных претензий и т.д.). При разработке шкал премирования необходимо учитывать
«порог ощутимости» прироста материального вознаграждения (около
10 %). Если премия составит менее 10 % оклада (тарифа, сдельного заработка), стимулирующего эффекта она не окажет.
Источник премирования.
Источник премирования характеризует, за счет каких средств организация выплачивает премию. Источники премирования диффе- ренцированы по видам премиальных систем. Источниками премиро- вания могут быть:
– себестоимость продукции (повременно-премиальная и сдель- но-премиальная системы относят на себестоимость продукции теку- щее премирование рабочих);
52
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. С. 224.
73
– прибыль – основной источник выплаты премии руководите- лям, специалистам и другим служащим, а также рабочим (кроме те- кущего премирования);
– достигнутая экономия расходов (по специальным премиаль- ным системам).
Порядок выплаты премий
Не премируются работники и коллективы, допустившие произ- водственные упущения, перечень которых разрабатывается организа- цией. Порядок выплаты премий регламентируется Положением о премировании. Значение Положения о премировании для организа- ции заключается еще и в том, что оно определяет перечень премий, выплата которых возможна, а следовательно, по нормам трудового и налогового законодательства, экономически оправданна. Указанные премии могут быть отнесены на уменьшение налоговой базы по нало- гу на прибыль путем включения этих выплат в расходы на оплату труда. Следовательно, любые премии, перечисленные в Положении о премировании (если не указано прямо, что они финансируются из чи- стой прибыли), уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль
53
Включенные в состав расходов на оплату труда, эти вознаграждения облагаются Единым социальным налогом (ЕСН).
Учет премиальных выплат с целью налогообложения определя- ется нормами ТК РФ. В соответствии с пп. 21 и 22 ст. 270 Налогового кодекса РФ, при определении налоговой базы по налогу на прибыль в составе расходов на оплату труда не учитываются только те возна- граждения, которые выплачиваются сотрудникам помимо тех видов вознаграждений, которые определены трудовым договором, за счет средств специального назначения или целевых поступлений. Те воз- награждения, которые не уменьшают налоговую базу по прибыли, не облагаются ЕСН
54 53
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). С. 288.
54
Там же. С. 289.
74
3.2. Виды премиальных систем
В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов: текущее премирование, специальные премиальные системы, единовременное премирование.
Текущее премирование. Текущее премирование осуществляет- ся за основные результаты производственной деятельности. Для ра- бочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, спе- циалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Можно выделить два подхода к текущему премированию:
– премия начисляется за улучшение показателей;
– за нарушения работников депремируют.
Нужно отметить, что депремирование является неэффективным средством мотивирования персонала. Как правило, депремирование связано не с негативными результатами работы, а с невыполнением должностных обязанностей, нарушением производственной дисци- плины и пр. Распространенность практики депремирования на рос- сийских предприятиях тесно связана с нарушением первого принципа премирования: премия начисляется не за улучшение показателей, а выплачивается как гарантированная надбавка за выполнение долж- ностных обязанностей. При таком подходе вместо разработки показа- телей премирования (а это сложная методическая проблема) состав- ляется список упущений, за которые размер премии снижается. Та- ким образом, роль премии как средства стимулирования результатив- ности и производительности не выполняется. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть за- работной платы, следовательно, оно должно быть связано с результа- тивностью.
Текущее премирование рабочих (премирование за основные ре- зультаты производственно-хозяйственной деятельности) может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование целесообразно использовать, когда организация производства пред- полагает относительно обособленное выполнение отдельными рабо-
75 чими своих производственных функций. Премия начисляется на ос- новную заработную плату рабочего. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуаль- ной организации оплаты труда рабочих. Его цель – создание у рабо- чих заинтересованности в общих конечных результатах работы под- разделения (бригады, участка, цеха). Премия начисляется по коллек- тивным показателям премирования на заработную плату бригады или отдельного рабочего. Коллективная премия, начисленная бригаде, распределяется между членами бригады (как правило, с использова- нием коэффициента трудового участия).
Примеры показателей текущего премирования для рабочих
(сдельщиков и повременщиков) основного производства представле- ны в табл. 17.
Таблица 17
Показатели текущего премирования рабочих
Цель премирования
Показатели премирования
Качественные показатели
Стимулирование улучшения качества продукции
– улучшение сортности продукции;
– рост сдачи продукции с первого предъявления;
– сокращение числа случаев возврата некачественной продукции;
– сокращение числа рекламаций;
– снижение брака и др.
Стимулирование снижения материальных затрат
– экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей;
– уменьшение потерь, отходов на единицу продукции
Стимулирование освоения новой техники и прогрес- сивной технологии
– повышение коэффициента загрузки оборудования, со- кращение затрат на его эксплуатацию;
– повышение коэффициента сменности высокопроизводи- тельного современного оборудования;
– сокращение сроков освоения современного оборудова- ния и др.
Количественные показатели
Стимулирование роста объ- емов производства и произ- водительности труда
– выполнение и перевыполнение производственных зада- ний (плана);
– выполнение нормативного объема производства продук- ции (работ);
– уровень выполнения норм выработки;
– выполнение работ с меньшей численностью по сравне- нию с нормативной и др.
76
Текущее премирование служащих (руководителей, специали- стов и других служащих), как правило, осуществляется ежекварталь- но. Главное направление премирования служащих – это стимулиро- вание фактического улучшения результатов работы
55
Соответственно, главная задача текущего премирования служа- щих – установление показателей премирования, отражающих резуль- таты работы подразделений. Для производственных подразделений
(цехов) показатели текущего премирования определяются достаточно просто (выполнение производственных заданий или плана).
В практике работы организаций применяют следующие вариан- ты организации премирования работников функциональных подраз- делений
56
:
– по показателям, отражающим результаты работы данного под- разделения, с использованием в качестве дополнительных показате- лей премирования основных показателей деятельности организации в целом;
– по показателям, отражающим основные результаты деятельно- сти организации в целом, с использованием в качестве дополнитель- ных показателей премирования результатов работы данного подраз- деления;
– по показателям премирования, отражающим результаты рабо- ты как данного подразделения, так и организации в целом.
Для премирования служащих аппарата управления, функцио- нальных отделов и подразделений часто используются только показа- тели, характеризующие результаты работы предприятия в целом. Од- нако в данном случае специфика труда работников различных отде- лов не учитывается. На наш взгляд, результаты работы организации в целом могут выступать условием премирования служащих, так как общие результаты работы компании определяют наличие прибыли – основного источника премирования служащих. Показатели премиро- вания должны отражать результаты работы подразделения, на кото- рые служащие могут оказать реальное воздействие.
55
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. С. 224.
56
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент).
С. 287–288.
3.1. Принципы премирования. Элементы системы премирования.
3.2. Виды премиальных систем.
3.3. Современные подходы к формированию системы премиро- вания.
3.1. Принципы премирования. Элементы системы
премирования
Термин «премия» в переводе с латинского означает «награда».
Премирование работников является одним из наиболее распростра-
68 ненных видов поощрительных систем. Премия стимулирует особые, повышенные результаты труда
46
Выделяют несколько видов поощрительных систем
47
:
– системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем вы- полнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы ос- новной нормы оплаты труда работника. Это премирование за теку- щие результаты работы;
– системы, увязывающие основную оплату труда с личными де- ловыми качествами работника, уровнем его профессионального ма- стерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Это доплаты и надбавки стимулирующего характера;
– системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящи- ми систематического характера, или с какими-либо общими коллек- тивными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, периода (полугодие, год). Это единовременные премии и вознаграждения.
Таким образом, премии рассматриваются наряду со стимулиру- ющими доплатами как разновидности поощрительных систем. В ТК
РФ премия также рассматривается как разновидность стимулирующих выплат, наряду со стимулирующими доплатами и надбавками. В то же время механизм начисления и стимулирующая роль премий специ- фичны, поэтому целесообразно самостоятельное рассмотрение данно- го элемента организации заработной платы. Прежде всего, премирова- ние формирует основную долю переменной части заработной платы.
Соответственно, премирование должно выполнять функцию стимули- рования работников к достижению определенных результатов дея- тельности. В отличие от стимулирующих доплат и надбавок, премиро- вание предполагает достаточно частую оценку заслуг работника.
46
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011.
С. 251.
47
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. С. 216–218.
69
Один из первых вопросов, который решается при разработке си- стемы премирования, – определить оптимальное соотношение посто- янной и переменной части оплаты труда (рис. 5).
Рис. 5. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда
48
Основные принципы организации премирования
Действенность – премия должна выплачиваться за улучшенные результаты работы, а не за выполнение основных должностных обя- занностей. За выполнение должностных обязанностей должен выпла- чиваться оклад (тарифная ставка). Именно данный принцип повсе- местно нарушается на практике, когда премия фактически компенси- рует низкий тариф, «подтягивая» общий размер заработной платы к рыночному уровню. Премия становится автоматической прибавкой к тарифу и не зависит от результатов деятельности работника. В таком случае искажается и стимулирующая роль тарифа (стимулирование повышения квалификации работника и выполнение им более слож- ных работ), и стимулирующая роль премии (стимулирование дости- жения высокой результативности труда).
Дифференцированность – премия должна быть связана с до- стижением конкретных показателей, измеряемых количественно.
Нельзя выплачивать премию просто «за хорошую работу». Наличие
48
Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. СПб.: ДНК,
2001. С. 115.
Доля переменной части оплаты по отноше- нию к постоянной
Высокая
(50 % +
)
Низкая
(0–10 %)
Цели использования
– создать сильную этику, сфокусированную на достижении целей и результатов;
– четко выделить компанию на рынке труда;
– привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей и освободиться от неуспешных со- трудников;
– иметь должности с независимой ответственно- стью (например, продавцы на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли)
– привлечь кандидатов, не желающих рисковать.
– заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой;
– трудно определить ярко выраженные цели;
– не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников
70 установленных показателей и условий премирования способствует преодолению субъективности руководителя при определении размера премии. Кроме того, установление показателей премирования оказы- вает мощное влияние на трудовое поведение работника. Достижение показателей, за которые начисляется премия, становится для работ- ника реальной возможностью увеличения заработка. Поэтому если показатели установлены некорректно, изменения в трудовом поведе- нии работников могут неблагоприятно сказаться на результатах рабо- ты организации. В то же время разработка показателей премирова- ния, которые можно было бы количественно измерить, – очень слож- ная задача, особенно при разработке показателей премирования слу- жащих. Для разработки таких показателей целесообразно использо- вать зарубежные подходы к измерению результативности труда «бе- лых воротничков» и метод управления по целям.
Связь показателей премирования с уровнем ответственности
работника. Премировать работника можно за достижение показате- лей, на которые он может оказать реальное влияние в силу своего должностного положения, уровня своих прав и ответственности. Дан- ный принцип также нарушается достаточно часто. Например, в каче- стве показателя премирования, который используется для всех катего- рий персонала, может выступать выполнение плана по реализации продукции. Для рабочих целесообразно использовать другой показа- тель – выполнение плана по выпуску продукции, так как на объем реа- лизации данная категория работников оказать реального воздействия не может. При реализации данного принципа следует различать инди- видуальные и коллективные показатели премирования.
Эффективность – затраты на премирование сотрудников долж- ны быть меньше, чем эффект от улучшения деятельности. Соблюде- ние данного принципа необходимо для обеспечения эффективного расходования средств на оплату труда.
Как правило, в организации разрабатывается премиальная систе- ма или несколько премиальных систем. Основные положения преми- альной системы оформляются в виде особого документа – Положения о премировании, которое, наряду с Положением об оплате труда, явля- ется приложением к коллективному договору организации.
71
Основные элементы премиальных систем
Объект премирования.
При определении объекта премирования следует учесть, что премиальные системы могут быть универсальными (для всех катего- рий работников) или специфичными (для отдельной категории пер- сонала, профессиональной группы). В круг работников, премируемых по тем или иным показателям, должны включаться только те работ- ники, которые могут оказать на эти показатели непосредственное воздействие.
Периодичность выплаты премий.
Премии могут выплачиваться:
– периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно);
– эпизодически (например, премия за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ).
Условия и показатели премирования.
Определение показателей и условий премирования является наиболее ответственным этапом разработки премиальной системы.
Условия премирования должны быть обязательно соблюдены, прежде чем будет начислена премия за достижение показателей пре- мирования. Например, если показателем выступает «процент выпол- нения норм выработки», то условием может быть «качество продук- ции (удельный вес брака не выше 5 %)».
Показатели премирования подлежат количественной оценке и определяют размер премии. Например, улучшение качества продук- ции, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.д. Количество показателей премирования в одной преми- альной системе не должно превышать 2–3 показателя
49
. Очень важно учитывать, что «установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу»
50
, а «достижение показателей премирования должно быть реальной задачей для премируемой груп- пы работников»
51 49
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). СПб.,
2007. С. 286.
50
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стиму- лирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. С. 254.
51
Экономика труда: учебник / под ред. А.И. Архипова, Д.Н. Карпухина, Ю.П. Кокина.
М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. С. 343.
72
Шкала премирования.
Шкала премирования представляет собой алгоритм определения размера премии в зависимости от достигнутых показателей премиро- вания. В табл. 16 представлен пример шкалы премирования с исполь- зованием двух показателей.
Таблица 16
Пример шкалы премирования
52
% сдачи продукции с первого предъявления
(норматив = 90)
Коэффициент использования оборудования
(норматив = 0,8)
0,85–0,90 0,8–0,84 0,75–0,79 0,70–0,74
Размер премии в % к сумме премии за выполнение производственного задания
Ниже 80
Не начисляется
80–84 80 70 60 50 85–89 90 80 70 60 90–94 100 100 90 80 95–97 105 100 90 80 98 и выше
110 105 100 90
Могут применяться и более простые шкалы. Можно устанавли- вать не процент премии к окладу, а сумму премии в зависимости от величины полученного эффекта (например, дополнительной прибы- ли, суммы заключенной сделки, суммы урегулированных претензий и т.д.). При разработке шкал премирования необходимо учитывать
«порог ощутимости» прироста материального вознаграждения (около
10 %). Если премия составит менее 10 % оклада (тарифа, сдельного заработка), стимулирующего эффекта она не окажет.
Источник премирования.
Источник премирования характеризует, за счет каких средств организация выплачивает премию. Источники премирования диффе- ренцированы по видам премиальных систем. Источниками премиро- вания могут быть:
– себестоимость продукции (повременно-премиальная и сдель- но-премиальная системы относят на себестоимость продукции теку- щее премирование рабочих);
52
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. С. 224.
73
– прибыль – основной источник выплаты премии руководите- лям, специалистам и другим служащим, а также рабочим (кроме те- кущего премирования);
– достигнутая экономия расходов (по специальным премиаль- ным системам).
Порядок выплаты премий
Не премируются работники и коллективы, допустившие произ- водственные упущения, перечень которых разрабатывается организа- цией. Порядок выплаты премий регламентируется Положением о премировании. Значение Положения о премировании для организа- ции заключается еще и в том, что оно определяет перечень премий, выплата которых возможна, а следовательно, по нормам трудового и налогового законодательства, экономически оправданна. Указанные премии могут быть отнесены на уменьшение налоговой базы по нало- гу на прибыль путем включения этих выплат в расходы на оплату труда. Следовательно, любые премии, перечисленные в Положении о премировании (если не указано прямо, что они финансируются из чи- стой прибыли), уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль
53
Включенные в состав расходов на оплату труда, эти вознаграждения облагаются Единым социальным налогом (ЕСН).
Учет премиальных выплат с целью налогообложения определя- ется нормами ТК РФ. В соответствии с пп. 21 и 22 ст. 270 Налогового кодекса РФ, при определении налоговой базы по налогу на прибыль в составе расходов на оплату труда не учитываются только те возна- граждения, которые выплачиваются сотрудникам помимо тех видов вознаграждений, которые определены трудовым договором, за счет средств специального назначения или целевых поступлений. Те воз- награждения, которые не уменьшают налоговую базу по прибыли, не облагаются ЕСН
54 53
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). С. 288.
54
Там же. С. 289.
74
3.2. Виды премиальных систем
В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов: текущее премирование, специальные премиальные системы, единовременное премирование.
Текущее премирование. Текущее премирование осуществляет- ся за основные результаты производственной деятельности. Для ра- бочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, спе- циалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Можно выделить два подхода к текущему премированию:
– премия начисляется за улучшение показателей;
– за нарушения работников депремируют.
Нужно отметить, что депремирование является неэффективным средством мотивирования персонала. Как правило, депремирование связано не с негативными результатами работы, а с невыполнением должностных обязанностей, нарушением производственной дисци- плины и пр. Распространенность практики депремирования на рос- сийских предприятиях тесно связана с нарушением первого принципа премирования: премия начисляется не за улучшение показателей, а выплачивается как гарантированная надбавка за выполнение долж- ностных обязанностей. При таком подходе вместо разработки показа- телей премирования (а это сложная методическая проблема) состав- ляется список упущений, за которые размер премии снижается. Та- ким образом, роль премии как средства стимулирования результатив- ности и производительности не выполняется. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть за- работной платы, следовательно, оно должно быть связано с результа- тивностью.
Текущее премирование рабочих (премирование за основные ре- зультаты производственно-хозяйственной деятельности) может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование целесообразно использовать, когда организация производства пред- полагает относительно обособленное выполнение отдельными рабо-
75 чими своих производственных функций. Премия начисляется на ос- новную заработную плату рабочего. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуаль- ной организации оплаты труда рабочих. Его цель – создание у рабо- чих заинтересованности в общих конечных результатах работы под- разделения (бригады, участка, цеха). Премия начисляется по коллек- тивным показателям премирования на заработную плату бригады или отдельного рабочего. Коллективная премия, начисленная бригаде, распределяется между членами бригады (как правило, с использова- нием коэффициента трудового участия).
Примеры показателей текущего премирования для рабочих
(сдельщиков и повременщиков) основного производства представле- ны в табл. 17.
Таблица 17
Показатели текущего премирования рабочих
Цель премирования
Показатели премирования
Качественные показатели
Стимулирование улучшения качества продукции
– улучшение сортности продукции;
– рост сдачи продукции с первого предъявления;
– сокращение числа случаев возврата некачественной продукции;
– сокращение числа рекламаций;
– снижение брака и др.
Стимулирование снижения материальных затрат
– экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей;
– уменьшение потерь, отходов на единицу продукции
Стимулирование освоения новой техники и прогрес- сивной технологии
– повышение коэффициента загрузки оборудования, со- кращение затрат на его эксплуатацию;
– повышение коэффициента сменности высокопроизводи- тельного современного оборудования;
– сокращение сроков освоения современного оборудова- ния и др.
Количественные показатели
Стимулирование роста объ- емов производства и произ- водительности труда
– выполнение и перевыполнение производственных зада- ний (плана);
– выполнение нормативного объема производства продук- ции (работ);
– уровень выполнения норм выработки;
– выполнение работ с меньшей численностью по сравне- нию с нормативной и др.
76
Текущее премирование служащих (руководителей, специали- стов и других служащих), как правило, осуществляется ежекварталь- но. Главное направление премирования служащих – это стимулиро- вание фактического улучшения результатов работы
55
Соответственно, главная задача текущего премирования служа- щих – установление показателей премирования, отражающих резуль- таты работы подразделений. Для производственных подразделений
(цехов) показатели текущего премирования определяются достаточно просто (выполнение производственных заданий или плана).
В практике работы организаций применяют следующие вариан- ты организации премирования работников функциональных подраз- делений
56
:
– по показателям, отражающим результаты работы данного под- разделения, с использованием в качестве дополнительных показате- лей премирования основных показателей деятельности организации в целом;
– по показателям, отражающим основные результаты деятельно- сти организации в целом, с использованием в качестве дополнитель- ных показателей премирования результатов работы данного подраз- деления;
– по показателям премирования, отражающим результаты рабо- ты как данного подразделения, так и организации в целом.
Для премирования служащих аппарата управления, функцио- нальных отделов и подразделений часто используются только показа- тели, характеризующие результаты работы предприятия в целом. Од- нако в данном случае специфика труда работников различных отде- лов не учитывается. На наш взгляд, результаты работы организации в целом могут выступать условием премирования служащих, так как общие результаты работы компании определяют наличие прибыли – основного источника премирования служащих. Показатели премиро- вания должны отражать результаты работы подразделения, на кото- рые служащие могут оказать реальное воздействие.
55
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник / под ред.
В.В. Адамчука. С. 224.
56
Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент).
С. 287–288.