Файл: Росжелдор федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Ростовский государственный университет путей.docx

, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтения потребителей. Так же процесс принятия решения и управления передается непосредственно в производственные подразделения предприятия, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией.

5. 
   Этап «интегрированное (совместное) планирование».
   

Данный этап начался в конце двадцатого века в условиях международной экономический интеграции. В процессе территориального роста бизнеса стал возникать вопрос о минимизации (оптимизации) затрат. Экспертами было определено, что наиболее значимые затраты приходятся на логистику [28].

Развитие концепции логистики и принятие в деловую практику термина «цепь поставок» привели к смещению понятия конкуренции между предприятиями к конкуренции цепей поставок, что обуславливает необходимость совместного (интегрированного) планирования процесса перемещения материального, сервисного, информационного и финансового потоков от источника их возникновения до конечного потребителя.


Рисунок 1.1 – Этапы планирования
На основе данных о развитии бизнес планирования можно отметить, что:

Бизнес-планирование логистической деятельности – это метод прогнозирования работы на будущий период, путем проведения системного анализа ключевых факторов предприятия, а также определение стратегии, миссии, плана и логистических решений компании.

Планирование предполагает решение вопроса о том, каковы должны быть цели логистической организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Иными словами – это подготовка сегодня к определению того, что требуется к завтрашнему дню и как этого добиться. План должен представлять социально-экономическую модель будущего состояния логистической организации.

План – это своего рода карта пути, которую должна пройти логистическая организация за конкретный период времени.

Планы в свою очередь подразделяются на:

1) Стратегические.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть на долгосрочную перспективу, оценить тенденции, развивающиеся как внутри организации, так и во внешнем окружении.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих фаз: оценка, постановка задачи, установление приоритетов и внедрения.

---

2) Тактические.

Тактическое планирование находится на среднем уровне управления, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач в логистической системе.

3) Оперативные.

Являются основой для разработки логистической системы. В оперативных планах разрабатываются стандарты логистической деятельности, описание работ и т. п.; они вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей логистической организации.

После определения плана, организации необходимо создать логистические подразделения.

Логистические подразделения могут соединяться в единую службу логистики, которую в свою очередь принято делить на 6 основных функциональных групп, которые отвечают за:

• 
  транспортировку;
  
• 
  снабжение и закупки;
  
• 
  производство;
  
• 
  распределение и сбыт;
  
• 
  складирование;
  
• 
  информацию.
  

Для построения логистической структуры предприятия также необходимо использование типовых оргструктур: с линейной организацией управления (прямые отношения между руководителем организации и его подчиненными), с линейным и функциональным управлением (отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации и с другими ее членами), с матричной системой управления (проектная программа, одновременное подчинение руководителю своего отдела и руководителю организации), с дивизионной системой управления (многопрофильность организации, выделение крупных производственно-хозяйственных подразделений) и т. д. [25].

Главное условие при выборе структуры предприятия заключается в том, что каждая функциональная единица должна выполнять часть общей работы, т. к. каждая такая часть способствует достижению общей цели организации.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Характеристика организационных структур

Преимущества	Линейная организационная структура	Функциональная организационная структура	Матричная организационная структура	Дивизиональная организационная структура
	1	2	3	4
	- четкая система взаимодействия - явно выраженная ответственность - быстрая реакция на прямые указания - простота построения - высокая степень «прозрачности» деятельности	- снятие большой части нагрузки с высшего уровня управления - стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков - уменьшение потребностей специалистов широкого профиля - как следствие предыдущего плюса улучшение качества выпускаемой продукции	- лучшая ориентации на проектные или программные цел и спрос - развитие у работников навыков принятия решений - сокращается время реакции на нужды проекта или программные т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменение в окружении предприятия по сравнению линейной и линейно-масштабной ЛС

---

Продолжение таблицы 1.1

Недостатки	1	2	3	4
	- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления - отсутствие вспомогательных служб - отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов - высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня	- значительное усложнение связей внутри предприятия - появление большого кол-ва новых информационных каналов - появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений - затруднение координации деятельности организации - появление тенденции к чрезмерной централизации	- трудность установления некой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие данного подчинения) - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениями, программой или проектов - частые конфликтные ситуации между руководителями проектов или программ	- большое кол-во этажей управленческих вертикалей между рабочим и управляющим производством подразделения (3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более) - основные связи вертикальные, поэтому общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов смежных для подразделений и т. д - дублирование функций на разных «этажах» и как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Если рассматривать типы организационных структур с точки зрения качества и эффективности управления, то можно выделить 2 типа структур:

1. 
   Иерархический
   

– это структура управления, подразумевающая вертикальную форму контроля, представляет собой пирамидальную форму подчинения, каждый уровень которой подчиняется более высокому уровню (линейная, функциональная, дивизиональная структуры).

2) Органический

– это децентрализованная структура управления, способная к быстрым изменениям, внедрениям новых управленческих и производственных технологий (проектная, матричная структуры).

---

Структуру управления по типу принятия решений принято делить на централизованную и децентрализованную. [15]

Централизация – когда решения принимаются только на верхнем уровне.

Децентрализации – когда решения принимаются на нижестоящих уровнях.

Подробно рассмотрим отличия централизованного и децентрализованного принятия решений в таблице 1.2.
Таблица 1.2 — отличия централизации и децентрализации

Централизация	Децентрализация
- низкая оперативность из-за протяженных линий коммуникации - ЛПР хорошо представляет работу всей организации, но плохо информирован о ситуации в низовых подразделениях - высокая согласованность принимаемых решений - ЛПР хорошо образованы, имеют высокую квалификацию, но могут не иметь узко специализированных знаний - низкая (отстранены от принятия решений) - устраняется дублирование - вводить единые правила проще	- оперативность выше т.к. линии коммуникации короче - ЛПР располагает неполной информацией об организации в целом, но хорошо информирован о ситуации в низовых подразделениях - слабая координация - ЛПР компетентны в своей узкой профессиональной области - высокая заинтересованность в результатах работы - часто имеет место дублирование функций менеджеров - сложно обеспечить унификацию правил и процедур работы всей организации
Выбор высокой степени централизации:	Выбор высокой степени децентрализации:
- сравнительно небольшие организация - стабильное производство, требующее тесной координации всех подразделений и стандартизованного подхода к работе	- разнообразное производство - нестабильные условия работы - большая территориальная разбросанность компании - большой размер
*ЛПР – лицо принимающее решения

Важную часть в бизнес-планировании логистической деятельности занимает контроль, который отвечает за функционирование организации по тем стандартам, которые были ей установлены, а также корректирующие меры, где это необходимо [17].

---

Существенный минус контроля – высокие затраты денежных средств и времени, в связи с этим происходит деление контроля на стратегический и тактический в зависимости от поставленных целей.

Главное отличие стратегического контроля от тактического заключается в том, что его принято использовать только при существенных изменениях в организации или через пять лет со времени последней стратегической оценки, в то время как цель тактического – это управление отклонениями от плана и необходимость принятия корректирующих мер для соблюдения его.

Основная цель бизнес-планирования – это оптимизация финансово-хозяйственной деятельности предприятия [24].

Представим цели бизнес-планирования на рисунке 1.2.


Рисунок 1.2 – Цели бизнес-планирования
Цели бизнес-планирования принято делить на внешние и внутренние:

1. 
   внешние:
   

• 
  финансирование;
  
• 
  представление развития компании;
  
• 
  заключение партнерств.
  

2. 
   внутренние:
   

• 
  фокусирование на проблеме;
  
• 
  изменение плана действий;
  
• 
  распределение обязанностей.
  

Необходимо отметить, что самым главным преимуществом бизнес-планирования является комплексность подхода.

При бизнес-планировании предприятия в первую очередь нужно понимать каких принципов логистического управления придерживается организация [2].

Разработаны следующие принципы логистического управления:

• 
  глобальной оптимизации;
  
• 
  тотальных затрат;
  
• 
  логистической интеграции (координации);
  
• 
  моделирования и информационно-компьютерной поддержки;
  
• 
  разработки необходимого комплекса подсистем;
  
• 
  TQM;
  
• 
  гуманизации технологических решений;
  
• 
  устойчивости и адаптивности.
  

Существует тенденция использования некоторых принципов управления одновременно, что означает системность подхода.

Системный подход, подразумевает под собой рассмотрение всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления.
Таблица 1.3 – Описание принципов логистического управления

Принцип	Описание
Глобальной оптимизации	- предполагает, что при оптимизации структуры или управления логистической системы необходимо согласование локальных целей функционирования элементов системы для достижения глобального оптимума.
Тотальных затрат	- заключается в учете всей совокупности издержек управления материальными и сопутствующими финансовыми и информационными потоками по всей логистической цепи.
Логистической интеграции (координации)	- предусматривает достижения согласованного, интегрального участия всех звеньев логистической системы от ее начала и до ее конца в управлении материальными, финансовыми и информационными потоками в процессе реализации цели системы
Моделирования и информационно-компьютерной поддержки	- заключается в том, что при анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в логистических системах и целях широко используются различные математические, экономико-математические, графические и другие модели. При этом обязательно применяется информационно-компьютерная поддержка.
Разработки необходимого комплекса подсистем	- обеспечивает процесс логистического управления технической, экономической, экологической, организационной, правовой, кадровой и т.п. поддержкой.
TQM (всеобщее управление качеством)	- обеспечение высокого качества работы каждого элемента логистической системы для достижения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям.
Гуманизации технологических решений	- направлен на соответствие логистической системы экологическим, эргономическим, социальным, этическим и другим требованиям.
Устойчивости и адаптивности	- заключается в устойчивой работе логистической системы при допустимых отклонениях параметров и факторов внешней среды и гибком приспособлении при значительных колебаниях.

---