Файл: Разработка стратегии предприятия.pdf

В целом, можно сделать вывод о том, что наибольшие угрозы для деятельности компании таит в себе дестабилизация экономической ситуации в стране, что повлечёт за собой не только снижение платёжеспособного спроса, но и увеличение затратной части бизнеса (сырье, топливо, энергоресурсы и пр.).

Кроме того, серьезные опасения в себе таит тенденция к популяризации здорового образа жизни и отказа от «вредных» напитков, а также ужесточение требований государства и возможность введения «ответных санкций».

Не менее важна и сфера технологий. Сегодня прогресс не стоит на месте; каждый год появляются новинки, существующие технологические процессы оптимизируются и совершенствуются, качество повышается, исходное сырье расширяется. Развивать технологии, значит быть на шаг впереди. Кроме того, факторы технологического развития способны оптимизировать затратную часть деятельности компаний-производителей. Поскольку исследуемая компания занимается производством продукции, экологический фактор оказывает существенное влияние на ее деятельность. В настоящее время в мире наблюдает повсеместная тенденция к экологичности и повышенном внимании к охране окружающей среды. Осознавая всю важность данного направления компания «Кока-Кола» всячески пытается сократить воздействие своего бизнеса на окружающую среду. Ее деятельность в данной области сконцентрирована на трех основных направлениях, наиболее подверженных влиянию со стороны бизнеса: защита водных ресурсов, защита климата и энергетическая эффективность, а также переработка отходов производства и упаковки.

Правовая сфера характеризуется возможностью законодательного регулирования сфер деятельности компании, что может также оказать влияние на ее существование и развитие. Таким образом, благодаря использованию методики PEST-анализа нам удалось проанализировать общие тенденции отрасли (макроокружение).

Для оценки микроокружения компании «Кока-Кола» воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, которая позволит понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха. Данная методика предполагает определение основных конкурентных сил, сосредоточившись на которых компания сможет добиться успеха в своей отрасли.

Основные выводы по анализу 5 сил Майкла Портера отразим в таблице № 3:

Барьеры для входа в отрасль довольно высоки, а появление новых конкурентов – маловероятно. Особую опасность для компании «Кока-Кола» таят в себе существующие компании-конкуренты, в частности – ООО «Пепсико Холдингс», и возможность появления товаров заменителей на рынке.

---

Таблица 3.

Факторы, определяющие конкурентные силы компании «Кока-Кола»

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)	Угроза появления товаров или услуг-заменителей
Появление новых конкурентов мало вероятно и не является угрозой существованию. Опасность в себе несет усиление позиций существующих конкурентов. Барьеры для входа в отрасль высоки и требуют значительных финансовых затрат. Уже существующие на рынке компании окажут сопротивление новичкам. Сама отрасль уже занята компаниями –мировыми гигантами и по темпам роста вряд ли привлечет новых игроков. Более привлекательным рыночным сегментом выступают напитки, полезные для здоровья.	Рынок расширяется. Появляются новые технологические решения и возможности. Происходит диверсификация продукции по ценовому и целевому признаку. Появление товаров-субститутов в отрасли может оказать значительное влияние на деятельность компании. В настоящее время имеется довольно много товаров-заменителей, которые позиционируются как «более здоровые» нежели газированная вода. Их качество и цена в большинстве случаев соответствуют уровню газировок, а переход с одного товара на другой не влечет за собой значительных расходов. Технологические решения влияют и на затратную часть ведения бизнеса.
РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКА	РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Основным поставщиком концентрата для боттлера является The Coca-Cola Company. Около 80% сырья – от отечественных товаропроизводителей. Отношения с поставщиками строятся на взаимовыгодных условиях. Компания, посредством специальным премий, стимулирует их к повышению качества их деятельности и ориентированности на работу с компанией «Кока-Кола». Влияние поставщиков – умеренное.	Основными потребителями продукции выступают частные лица. Их аудитория крайне обширна, но основной потребитель – молодежь. Основной канал сбыта – супермаркеты и суперетты (дискаунтеры и мини-маркеты). Характер потребления носит нерегулярный характер. Степень лояльности к бренду высока. В случае переключения потребителя на другой товар найти ему замену не очень трудно. Степень влияния потребителей – умеренная.
Уровень конкуренции в отрасли
Главный конкурент в России – ООО «Пепсико Холдингс», совместное предприятие по розливу и дистрибуции напитков в России «PepsiCo» и ее боттлера «The Pepsi Bottling Group». Имеет всего 6 заводов в России, производственные мощности ниже, чем у компании «Кока-Кола». Среди отечественных товаропроизводителей можно выделить «МегаПак», «Очаково» и «Ост-Аква». Конкуренция сконцентрирована в основном между гигантами отрасли. Мелкие игроки не способны оказать определяющего влияния. Уровень конкуренции довольно сильный.

---

Выводы по таблице № 2 представим далее:

Рыночная власть поставщиков умеренная. В основе построения отношений с ними лежит принцип партнерства и взаимовыгодных условий. Аудитория потенциальных потребителей крайне обширна, лояльность к бренду – высока. Степень их влияние носит средний характер. Особое значение приобретает выбор стратегии, соответствующей требованиям внешней среды и внутренним возможностям компании, направленной на долгосрочный устойчивый рост и развитие – однозначно это стратегия партнёрства с ключевым конкурентом. Функционируя в условиях рынка и внешней среды компания «Кока-Кола» обладает специфическими, присущими лишь ей характеристиками и особенностями. Именно они определяют внутреннюю среду организации. В целом ее можно разделить на сильные и слабые стороны (преимущества и недостатки). А опираясь на проведенный выше анализ внешней среды, синтезируем имеющиеся данные в виде матрицы SWOT-анализа с целью определения основных проблем и дальнейших перспектив развития компании «Кока-Кола» (см. табл. № 4):

Таблица 4.

Исходная матрица SWOT-анализа компании «КОКА-КОЛА»

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны: Известность торговой марки «Coca-Cola» Высокая репутация на рынке, как среди клиентов, так и среди поставщиков Обширный ассортимент производимой продукции Оригинальная рецептура Высокий уровень развития корпоративного управления и социальной ответственности Высокий уровень качества сырья и технологических процессов	Возможности: Расширение ассортиментной политики («полезные» для здоровья напитки) Внедрение экологичной упаковки Изыскание новых каналов сбыта и усиление рекламной компании Изыскание возможностей сокращения затратной части бизнеса Поддержка развития предпринимательских инициатив и молодежи Повышение ценности брендов Усиление конкурентоспособности компании
Внутренние факторы	Внешние факторы
Слабые стороны: Недостаточная приверженность потребителей торговой марке Несчастные случаи на производстве Большая часть продукции – так называемые «вредные» газированные напитки Дивергенция целей между подразделениями	Угрозы: Популяризация здорового образа жизни Падение курса национальной валюты Снижение платежеспособного спроса, рост закупочных цен на сырье и ГСМ Риски изменения законодательства (ужесточение требований сертификации и контроля) Усиление позиций существующих конкурентов

---

Рассмотрим и сравним структуру затрат в разрезе основных экономических элементов двух конкурирующих между собой компаний – «Кока-Кола» и «ПепсиКо» без учета изменения остатков незавершенного производства и готовой продукции. Для этого воспользуемся приложением к бухгалтерскому балансу (см. Приложения к курсовой работе - № 5 и № 6). Полученные результаты представим в таблице № 5.

Из таблицы № 5 видно, что в ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» большая часть производственных затрат (порядка 56,9%) приходится на материальные затраты и амортизационные отчисления – см. рисунок № 7:

Таблица 5.

Структура затрат на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ООО «ПепсиКо Холдингс», в руб.

Наименование показателя	Кока-Кола		ПепсиКо
	Величина затрат	Удельный вес, %	Величина затрат	Удельный вес, %
Материальные затраты	26838594	35,74	41876234	42,93
Расходы на оплату труда	14463800	19,26	18684055	19,16
Отчисления на социальные нужды	4483778	5,97	5532441	5,67
Амортизация	15889353	21,16	10887821	11,16
Прочие затраты	13419297	17,87	20559792	21,08
Итого	75094822	100,00	97540343	100,00

Рис. 7. Структура производственных затрат

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Расходы на оплату труда сотрудников предприятия составляют порядка 19,26% всех производственных затрат. Отчисления на амортизационные отчисления составляют около 5,97%. На долю прочих затрат приходится около 17,87%. В целом, можно говорить о том, что высокая доля амортизационных отчислений в составе затрат, характерна для всей отрасли общественного питания, а большой вес материальных затрат объясняется особенностям производственной деятельности предприятия. Сюда включается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, используемых в производственном процессе. Несколько иначе выглядит структура затрат компании «ПепсиКо» (см. рисунок № 8):

---

Рис. 8 Структура производственных затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»

Преобладающая доля расходов также относится на категорию материальных затрат (42,93%). При этом величина амортизационных отчислений составляет около 11,16% от общей величины затрат, что на 10% ниже аналогичного показателя конкурента. Это может свидетельствовать о наличии меньших производственных возможностей и оборудования либо о более низкой их стоимости. Удельный вес прочих затрат на производство составляет немногим более 21%. Доля расходов на оплату труда и социальные отчисления аналогичны показателям конкурента.

Данные бухгалтерского баланса позволяют говорить о том, что обе рассматриваемые компании несут убытки в результате производственной деятельности. Так, величина производственных затрат превышает выручку от реализации в среднем на 2,1% в том и в другом случае, в результате чего обе компании несут убытки от продаж.

Сравнительная оценка обобщенных показателей затрат двух компаний «Кока-Кола» и «ПепсиКо» представлена в таблице 8. Опираясь на данные бухгалтерского баланса (см. Приложения к курсовой работе № 1-6), рассмотрим показатели и характер их изменения применительно в каждой из организаций (см. таблицы № 6 и № 7):

Из таблицы № 6 видно ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» ухудшила качественные показатели своей деятельности. Несмотря на количественное увеличение выручки от реализации продукции на 2,8% или 2 млрд. руб. в денежном выражении, прибыль компании сократилась более, чем в 1,5 раза. При том, себестоимость производства сократилась на 1,8% - см. таблицу № 6:

В основе сокращения объемов прибыли ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» лежало резкое увеличение объемов коммерческих и управленческих расходов, величина которых выросла на 18,2% за отчетный период.

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации за отчетный период сократился на 2,2%, достигнув по итогам отчетного периода 46,99%. Сокращение себестоимости свидетельствует об оптимизации производственных затрат.

Рентабельность продаж в отчетном периоде снизилась на 5%, фактически приобретя отрицательное значение. Это означает, что в отчётном периоде ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» понесла 2,14 коп. убытков в расчете на каждый рубль выручки от реализации – см. таблицу № 6:

Таблица 6.

Показатели управления затрат ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	стр. 2110 ф. 1	73435563	75483770	2048207	2,8
2. Себестоимость	стр. 2120 ф. 1	36129212	35472016	-657196	-1,8
3. Валовая прибыль	п.1 – п.2	37306351	40011754	2705403	7,3
4.Коммерческие и управленческие расходы	стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1	35200925	41624470	6423545	18,2
5. Прибыль от продаж	п.3 – п. 4	2105426	-1612716	-3718142	-176,6
6. Чистая прибыль	стр. 2400 ф. 1	1462349	-1119389	-2581738	-176,5
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	п.2. / п. 1.	49,20	46,99	-2,21	-
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, %	п. 5 / п. 1	2,87	-2,14	-5,00	-
9. Рентабельность производства, %	п. 5 / п. 2	5,83	-4,55	-10,37	-
10. Рентабельность активов, %	п. 6 / стр. 1600	3,96	-3,03	-6,99	-
11. Рентабельность собственного капитала, %	п.6 / стр. 1300	8,32	-6,64	-14,96	-

---