Файл: Разработка стратегии предприятия.pdf

Рентабельность производства снизилась на 10,37%. На 1 рубль затрат в отчетном году приходилось 4,55 коп. убытков от продаж вместо 5,83% прибыли в базисном периоде. Рентабельность активов также демонстрирует отрицательную динамику изменения. В результате на 1 руб., вложенный в активы предприятия в отчетном периоде приходилось 3,03 коп. прибыли. Таким образом, эффективность использования имущества организации снизилась. Рентабельность собственного капитала сократилась на 14,96%. На 1 рубль собственных средств пришлось 6,64 коп. убытков в отчетном периоде вместо 8,32 коп. прибыли в базисном периоде. Таким образом, общая эффективность деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в отчетном периоде снизилась. Далее обратимся к анализу аналогичных показателей основного конкурента компании – предполагаемого партнёра в стратегии партнёрства – это ООО «ПепсиКо Холдингс» (см. таблицу № 7): проведем анализ динамики изменения результирующих показателей ООО «ПепсиКо Холдингс»

Таблица 7.

Показатели управления затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»

Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
1. Выручка от реализации	стр. 2110 ф. 1	87693495	102534042	14840547	16,9
2. Себестоимость	стр. 2120 ф. 1	43037150	54907016	11869866	27,6
3. Валовая прибыль	п.1 – п.2	44656345	47627026	2970681	6,7
4.Коммерческие и управленческие расходы	стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1	41369819	49824239	8454420	20,4
5. Прибыль от продаж	п.3 – п. 4	3286526	-2197213	-5483739	-166,9
Показатель	Формула расчета	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп изменения, %
6. Чистая прибыль	стр. 2400 ф. 1	-2178180	-7167276	-4989096	-229,0
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	п.2. / п. 1.	49,08	53,55	4,47	-
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, %	п. 5 / п. 1	3,75	-2,14	-5,89	-
9. Рентабельность производства, %	п. 5 / п. 2	7,64	-4,00	-11,64	-
10. Рентабельность активов, %	п. 6 / стр. 1600	-4,42	-11,89	-7,47	-
11. Рентабельность собственного капитала, %	п.6 / стр. 1300	-32,77	-125,92	-93,15	-

Данные, представленные в таблице № 7, позволяют сделать неоднозначные выводы. С одной стороны, компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется большими объемами сбыта, нежели «Кока-Кола» (см. рисунок № 8). С другой же стороны, конечные финансовые результаты ООО «ПепсиКо Холдингс» хуже, нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»:

Рис. 8. Сравнительная характеристика объемов сбыта ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс» в стоимостном выражении

За отчетный период выручка от реализации выросла на 16,9% или 14,84 млрд. руб. При этом себестоимость выросла на 26,7%. Несмотря на превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, валовая прибыль выросла на 6,7% или 2,9 млрд. руб.

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации увеличился с 49,08% в базисном периоде до 53,55% в отчетном периоде, что, в целом, можно рассматривать как негативную тенденцию.

На 20,4% увеличились объемы коммерческих и управленческих расходов. Убыток от продаж, характерный для базисного года, еще более увеличился в отчетном периоде. В результате чистые убытки увеличились более чем в 2 раза.

Рентабельность продаж сократилась на 5,89%. В отчетном периоде на 1 руб. прибыли от продаж приходилось 2,14 коп. убытков (для сравнения в базисном периоде – 3,75 коп. прибыли).

Рентабельность производства снизилась на 11,64%. В результате на 1 руб. производственных затрат в отчетном году компания понесла 4 коп. убытков.

Снизилась эффективность использования имущества организации, общая величина которого за отчетный период выросла на 22,37% или 11 млрд. руб. в денежном выражении. Существенно сократилась рентабельность собственного капитала.

Общая эффективность финансово-хозяйственной деятельности снизилась, что характерно для отрасли в целом. Сравнительная оценка выше описанных показателей представлена в таблице № 8:

Данные, представленные в таблице № 8, позволяют сделать следующие выводы, относительно конкурентоспособности компаний:

- компания «ПепсиКо Холдингс» обладает большим охватом рынка и характеризуется большими объемами сбыта, в том числе благодаря более широкому ассортименту выпускаемой продукции;

- компании «Кока-Кола» удается сдерживать рост производственных издержек и даже оптимизировать их, что позволяет извлекать большую прибыль при одинаковых объемах сбыта;

- компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется более высокими коммерческими и управлнческими расходами;

- для компании «ПепсиКо Холдингс» характерна более высокая рентабельность продаж и производства;

- компания «Кока-Кола» более эффективно использует имущество, находящееся в ее собственности.

Таблица 8.

Сравнительная характеристика показателей эффективности затрат

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс»

Показатель	Базисный год		Отклонение	Отчетный год
Показатель	Кока-Кола	ПепсиКо	Отклонение	Кока-Кола	ПепсиКо	Отклонение
1. Выручка от реализации	73435563	87693495	14257932	75483770	102534042	27050272
2. Себестоимость	36129212	43037150	6907938	35472016	54907016	19435000
3. Валовая прибыль	37306351	44656345	7349994	40011754	47627026	7615272
4.Коммерческие и управленческие расходы	35200925	41369819	6168894	41624470	49824239	8199769
5. Прибыль от продаж	2105426	3286526	1181100	-1612716	-2197213	-584497
6. Чистая прибыль	1462349	-2178180	-3640529	-1119389	-7167276	-6047887
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	49,20	49,08	-0,12173524	46,99	53,55	6,557131
8. Ренатебельность продаж прибыли от продаж, %	2,87	3,75	0,880703379	-2,14	-2,14	-0,0064
9. Рентабельность производства, %	5,83	7,64	1,808996751	-4,55	-4,00	0,544748
10. Рентабельность активов, %	3,96	-4,42	-8,38518429	-3,03	-11,89	-8,86
11. Рентабельность собственного капитала, %	8,32	-32,77	-41,0863494	-6,64	-125,92	-119,28

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в случае увеличения объемов сбыта компания «Кока-Кола» может не только сравнять свои позиции с основным конкурентом «ПепсиКо Холдингс», но и обогнать его.

Далее перейдем к следующему вектору развития – эффективному управлению капиталом компании. Для начала сравним конкурентов по величине собственного и заемного капитала (см. рисунок № 8): данные, представленные на рисунке № 8 свидетельствуют о том, что ООО «ПепсиКо Холдингс» обладает большими средствами для обеспечения своей деятельности нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Общая величина капитала «ПепсиКо Холдингс» на 12 млрд. руб. (или в 1,3 раз) больше капитала, которым обладает компания «Кока-Кола».

Вывод по второму параграфу и главе второй: к числу наиболее значимых слабых сторон объекта исследования при его действительной стратегии, следует отнести обширный ассортимент выпускаемой продукции, огромную известность торговой марки и высокой качество технологических процессов.

Основной слабостью является преобладающая доля газированных напитков в общем объеме производства, которые считаются «вредными» для здоровья, что на фоне общей популяризации здорового образа жизни может оказать негативное влияние на деятельность компании и ее результаты в обозримом будущем.

Планируя свою деятельность компания «Кока-Кола» должна особое внимание уделить этим факторам и построить свою политику таким образом, чтобы со временем преобразовать эти угрозы в возможности для развития, а слабости - превратить в преимущества.

Текущая ситуация на рынке и состояние компании открывает перед ней новые возможности развития. Оптимальным вариантом развития компании будет сосредоточение усилий на использовании своих преимуществ ради того, чтобы минимизировать угрозы внешней среды и использовать те возможности, что она дарует. Важно уделить особое внимание расширению ассортиментной политики и повышения экологичности производства. Одновременно необходимо работать над недостатками, таким образом, чтобы перешагнуть на следующую ступень развития и обеспечить стабильную основу устойчивого роста в долгосрочной перспективе. Всё выше представленное говорит об актуальности стратегии партнёрства с главным конкурентом.

3 ГЛАВА. ВЫБОР ОБЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

3.1 ПОСТРОЕНТЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

Повышение конкурентоспособности компаний в векторе стратегии партнёрства без учета совершенствования качества стратегического управления в целом в современных условиях не представляется возможным. Данное направление заслуживает особого внимания. Раскроем доказательство актуальности стратегического партнёрства, представив сравнительный анализ, проведенный в предыдущем параграфе настоящей главы, в аналитике конкретизации стратегии партнёрства через ряд мероприятий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности компаний партнёров с акцентированием внимания на объекте нашего исследования: структурируем данные мероприятия в разрезе основных направлений, представленных ранее:

Помимо очевидных направлений, касающихся расширения ассортимента продукции, выпускаемой под известным брендом, поддержания высокого качества продукции и повышения самой ценности брендов, формирующих портфель продукции компании «Кока-Кола», особого внимания заслуживают вопросы финансово-экономического характера. В целях повышения уровня конкурентоспособности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» необходимо повысить прибыльность и эффективность своего бизнеса. Для этого предлагается реализовать следующие мероприятия:

- запланировать в стратегии партнёрства увеличение объемов сбыта и величину выручки от реализации;

- провести оптимизацию затрат на всех участках производственного процесса;

- сократить сопутствующие расходы (логистика с новым партнёром);

В основе повышения эффективности, так или иначе, лежит следующий принцип: для того, чтобы добиться повышения объемов выручки компании необходимо обеспечить: расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции; стимулирование сбыта посредством проведения различных акций, розыгрышей. и т.п.; активизация рекламной политики; расширение каналов сбыта; выход на новые рынки сбыта; повышение лояльности со стороны потребителей. Однако простого увеличения объемов сбыта недостаточно. Важно параллельно с увеличением доходов обеспечить сокращение затратной части ведения бизнеса. Для этого компании рекомендуется:

- изыскать резервы снижения себестоимости;

- сократить величину коммерческих расходов;

- оптимизировать налоговую нагрузку на бизнес;

- провести оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения объемов ручного труда.