Файл: Планирование численности персонала на предприятии.pdf

Согласно приведенным в табл. 5 данным, текучесть кадров ООО «Авалон» можно оценить как различную в течение всего рассматриваемого периода. В 2019 и 2020 гг., поскольку коэффициент полного оборота составил соответственно 0,52 пункта и 0,57 пункта, повысил степень текучести кадров, главным образом, по выбытию. Об этом также свидетельствует динамика коэффициента по увольнению, который в 2018 г. составил 0,28 пункта, а в 2020 г. сократился на 0,06 пункта. Тем не менее, следует отметить прирост коэффициента текущей рабочей силы в 2020 г. в сравнении с 2019 г. на 0,03 пункта, который за 2018-2020 гг. сократился на 0,06 пункта. Поэтому к 2020 г. степень текучести кадров уменьшена. Основные причины увольнения в ООО «Авалон» - собственное желание работников по различным, личным причинам. Случаи увольнения за нарушение трудовой дисциплины являются редкими на предприятии.

Таким образом, кадровый состав организации характеризуется преобладанием персонала, имеющего определенный стаж работы, зрелого возраста и, в основном, со средним и средне специальным образованием. В 2020 г. относительно 2018 г. уровень текучести кадров сократился, но по сравнению с предыдущим годом он возрос. Поэтому актуальным является рассмотрение проблем в системе управления персоналом организации.

2.3. Оценка управления персоналом организации

Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Авалон» заключается, главным образом, в наличии системы мотивации работников и организации их обучения и развития. Персонал ООО «Авалон» составляют, в основном, агенты – специалисты по недвижимости. В ООО «Авалон» принята система управления кадрами, однако, существенным недостатком является отсутствие специализированного отдела кадров, т.к. процесс мотивирования работников должен осуществляться не только непосредственным руководителем, а должен являться элементом системы управления всей организацией.

Для повышения трудовой активности персонала в ООО «Авалон» используется активно система материального стимулирования, в которой применяются различные формы: премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; стимулирующие доплаты и надбавки (при выполнении работ различной квалификации, за совмещение, при работе в сверхурочное время, в ночное время, в праздничнее дни и т.д.); различные единовременные поощрения за результаты труда.

В ООО «Авалон» предусмотрены методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через: обеспечение благоприятных материальных условий труда; организацию мероприятий по социальной защите трудящихся согласно трудовым договорам. В соответствии с приказом директора ООО «Авалон» определены основные критерии для установления конкретных размеров ежемесячных надбавок: профессиональный уровень исполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией; сложность, срочность выполняемой работы, знание и применение в работе компьютерной и прочей техники и др.; опыт работы по специальности и занимаемой должности; качественное выполнение работ высокой напряженности и интенсивности, например, по выходным и в ночное время; наличие переработки сверх нормальной продолжительности рабочего дня. Конкретные размеры надбавки устанавливаются приказом директора и под его контролем.

---

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы мотивации в ООО «Авалон» проведено социологическое исследование в форме опроса. Опрошено 23 чел. Результаты опроса приведены в табл. 6.

Таблица 6

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
78 % – 18 чел	17 % – 4 чел	4 % - 1 чел
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
83 %- 19 чел.	6 % - 1 чел	11 % - 3 чел
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью	Частично	Не выполняются
86 % - 20 чел.	14 % - 3 чел	-
4. Возможности карьеры и обучения
Большие	Средние	Маленькие
43 % - 10 чел	52 % - 12 чел	4 % - 1 чел
5. Психологический климат в коллективе предприятия и своего подразделения
Очень хороший	Нормальный	Неудовлетворительный
43 % - 10 чел	48 % - 11 чел	9 % - 2 чел
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные	«Натянутые»	Враждебные
83 % - 19 чел	17 % - 4 чел	0 %

Из числа опрошенных, 4 % недовольны существующей заработной платой, т.к. считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. 11 % считают, что существующие условия работы их не удовлетворяют, 2 % - 1 человек считает, что возможности карьеры и обучения не обеспечены. 83 % опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные. Такие результаты опроса обуславливают проблему улучшения системы мотивации работников за счет использования нематериальных стимулов.

На следующем этапе необходимо произвести анализ эффективности трудовой деятельности персонала ООО «Авалон» для оценки результативности рассмотренной системы управления кадрами. Социальная эффективность труда работников ООО «Авалон» проанализирована в табл. 7.

---

Таблица 7

Оценка социальной эффективности труда работников ООО «Авалон»

Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
				2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Средняя заработная плата, тыс. руб.	32,73	39,79	42,22	7,1	2,4	9,5
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке, %	6,76	9,39	10,61	2,6	1,2	3,9
Темпы роста заработной платы, %	116,11	121,58	106,10	5,5	-15,5	-10,0
Уровень инфляции, %	105,4	102,5	104,3	-2,9	1,8	-1,1
Отклонение темпа роста заработной платы от уровня инфляции, %	10,71	19,08	1,8	8,4	-17,3	-8,9
Уровень трудовой дисциплины	0,06	0,10	0,13	0,0	0,0	0,1
Текучесть персонала	0,28	0,19	0,22	-0,1	0,0	-0,1
Потери рабочего времени	0,11	0,00	0,04	-0,1	0,0	-0,1

Приведенные в табл. 7 данные показывают ежегодный прирост средней заработной платы работников ООО «Авалон», всего в сумме на 9,5 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения удельного веса фонда оплаты труда в выручке предприятия на 3,9 %, наибольшей мере, в 2019 г. по сравнению с предыдущим периодом – на 2,6 %. Тем не менее, ежегодный темп роста заработной платы работников снижен к 2020 г. на 10 % - уровень оплаты труда повышался медленнее с каждым годом.

Положительное отклонение темпа роста заработной платы от уровня инфляции показывает эффективность уровня оплаты труда работников – их заработная плата увеличивалась быстрее, чем рост цен в стране, однако, данное отклонение также сокращено на 8,9 %. Увеличение уровня трудовой дисциплины произошло за счет роста числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины и свидетельствует о необходимости усиления системы внутреннего контроля за работой персонала ООО «Авалон».

---

В ходе оценки эффективности трудовой деятельности работников необходимо проанализировать производительность и результативность труда персонала ООО «Авалон» во взаимосвязи с конечными показателями его деятельности. Данный анализ проведен в табл. 8.

Таблица 8

Оценка основных показателей конечных результатов деятельности
ООО «Авалон» и показателей управления производительностью труда

Наименование показателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонение
				2019/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
Выручка, тыс. руб.	104 632,3	106 730,0	109 806,0	2 097,7	3 076,0	5 173,7
Материальные затраты, тыс. руб.	51 252,4	55 603,9	62 143,4	4 351,5	6 539,4	10 891,0
Амортизационные отчисления, тыс. руб.	1 810,9	2 107,0	1 836,2	296,1	-270,8	25,3
Валовой доход, тыс. руб.	51 569,0	49 019,1	45 826,4	-2 549,9	-3 192,7	-5 742,6
Затраты, тыс. руб.	88 366,2	91 154,0	97 099,0	2 787,8	5 945,0	8 732,8
Валовая прибыль, тыс. руб.	16 266,1	15 576,0	12 707,0	-690,1	-2 869,0	-3 559,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 913,8	4 480,0	2 720,0	566,2	-1 760,0	-1 193,8
Рентабельность персонала, %	21 743,3	21 333,3	11 826,1	-410,0	-9 507,2	-9 917,2
Рентабельность заработной платы, %	55,4	44,7	23,3	-10,7	-21,3	-32,0
Производительность труда, тыс. руб./чел.	5 812,9	5 082,4	4 774,2	-730,5	-308,2	-1 038,7
Затраты рабочего времени, часов	27 495,0	34 414,8	38 975,8	6 919,8	4 561,0	11 480,8
Трудоемкость, час./тыс. руб.	0,3	0,3	0,4	0,1	0,0	0,1

---

Приведенные в табл. 8 данные показывают сокращение прибыльности использования персонала и заработной платы работников ООО «Авалон». Первый показатель сокращен за весь период на 9 917,2 %, а второй – на 32 % за счет снижения уровня чистой прибыли предприятия при росте численности персонала и оплаты труда. Фактически, это свидетельствует о недостаточно эффективном использовании персонала организации, несмотря на рост затрат рабочего времени на 11 480,8 часов, что привело к росту трудоемкости на 0,1 час. / тыс. руб.

С учетом обозначенной динамики показателей в ООО «Авалон» необходимо повышение производительности труда работников для улучшения конечных показателей деятельности организации.

Таким образом, в ООО «Авалон» реализуются основные направления кадровой работы по построению системы управления. Однако, на практике не осуществляется работа по формированию кадрового резерва. Замещение вакантных должностей проводится в единичных случаях. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер, низок уровень методического обеспечения работы с персоналом и взаимодействия специалистов по недвижимости с директором.

Исследовав существующую систему управления персоналом можно сделать вывод, что данная система направлена на достижение эффективной деятельности и развития агентства недвижимости. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в процессе оказания услуг, но и в управлении текущей деятельностью ООО «Авалон» становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами, совершенствование которой практически при любой системе мотивации имеет смысл в условиях ограниченности экономических ресурсов.

Проблемами системы управления персоналом в ООО «Авалон», по результатам проделанного анализа, являются следующие:

1. несмотря на заявленную систему обратной связи с персоналом
   ООО «Авалон» методом анкетирования, фактический опрос работников, зафиксированный документально, не производится, следовательно, не осуществляется систематизированная оценка мнения работников, особенно, важнейших категорий – специалистов по недвижимости, задействованных в ходе непосредственного оказания услуг;
2. недостаточная взаимосвязь результатов труда профессиональной деятельности работников и принятой системы премирования;
3. слабая взаимосвязь сотрудников организации с учебными заведениями;
4. отсутствие внутрифирменной системы обучения работников: подготовки, переподготовки и повышения квалификации в течение 3-х последних лет работы;
5. недостаточный уровень квалификации работников, превалирующая доля среднего образования, отсутствие средне специального образования у специалистов по недвижимости как наиболее важной категории персонала;
6. ухудшение конечных показателей деятельности и наличие за рассмотренный период значительного превышения прироста уровня заработной платы по сравнению с увеличением производительности труда – недостаточно эффективное использование персонала;
7. отсутствие системы корпоративных праздников и мероприятий общественного характера, способствующих улучшению психологического климата в коллективе и, как следствие, факт наличия «натянутых» отношений в коллективе, по мнению некоторых работников;
8. недостаточная степень взаимодействия руководителя и подчиненного по объему выполняемых поручений, перегрузка объема работы директора;
9. имеют место случае неоплаты объемов переработки специалистов по недвижимости.

---