Файл: Планирование численности персонала на предприятии.pdf

Кадровая политика как элемент системы управления кадрами включает в себя систему требований, принципов и подходов конкретной организации, которые определяют направления и методы ее работы с персоналом. Данная политика включает в себя, как правило, следующие характеристики: квалификационные требования к работникам, организацию работы кадровой службы, регламентацию процедур управления, порядок обучения и развития работников, формирование социально-психологического климата и т.п. [10, с. 79].

Планирование кадров организации заключается в обеспечении хозяйствующего субъекта кадрами в необходимом количестве и качестве, тесно связано с кадровой политикой, которая определяет содержание данного планирования.

Отбор, прием и адаптация персонала включают в себя использование всех доступных и актуальных источников поиска новых работников, наличие обоснованных и привлекательных условий работы и квалификационных требований, систему оценки кандидатов на должности организации (проведение тестирования, компетентного собеседования и т.д.), отбор, прием на работу и адаптацию новых работников [20, с. 54].

Для поиска работников используются внешние (подбор с помощью сотрудников, объявления в СМИ, кандидаты от учебных заведений, службы занятости, кадровые агентства и т.д.) и внешние источники (внутреннее перемещение работников, совмещение должностей).

Процедура отбора кандидатов заключается в знакомстве с претендентами, обработку сведений о них, оценку профессиональных и личностных качеств, знаний, компетенций, достижений, тестирование, собеседование, сравнение кандидатов между собой и т.д. Система отбора должна быть выстроена в перечень последовательных и обоснованных мероприятий для наиболее эффективного набора работников.

Адаптация персонала заключается в приспособлении работника к должностным обязанностям, условиям труда, трудовому коллективу, взаимодействию с руководством и т.д. Как правило, организацию рассмотренных процедур осуществляет кадровая служба совместно с компетентными работниками [11, с. 64].

Исходя из функций системы управления персоналом организации, важная роль в современных условиях отводится мотивации труда работников с использованием материальных и нематериальных методов стимулирования, их внешнему и внутрифирменному обучению, развитию кадров, аттестации и т.д.

Мотивацию можно определить как внешнее воздействие на поведение работника, связанное с его трудовой деятельностью, для достижения личных, групповых и иных целей организации. С мотивацией тесно связан учет мотивов людей в виде их побудителей, которые вызывают те или иные действия. Мотив можно определить как средство, с помощью которого человек, находясь в той или иной ситуации, обосновывает тип своего поведения.

---

Мотивация труда персонала является важнейшим элементом системы управления кадрами и направлена на достижение целей деятельности организации. Мотивация генерируется потребностями работников, которые должны учитываться при разработке эффективных средств стимулирования персонала [15, с. 86].

Реализация данных этапов системы мотивации работников осуществляется с использованием различных методов и средств воздействия на побуждение персонала. Следует выделить ее средства, представленные в табл. 1 [13, с. 94].

Таблица 1

Средства воздействия на мотивацию работников

Средства мотивации	Характеристика средств
Организация трудового процесса	Различные навыки, требуемые для работы. Возможность оценки результата работы в виде конкретных характеристик. Значение и ответственность работы для подразделения и/или организации. Наличие самостоятельности в работе. Необходимость выполнения качественной работы.
Средства материального стимулирования	Конкурентоспособный уровень оплаты труда. Наличие постоянной и переменной части оплаты труда и их оптимальное соотношение, взаимосвязь с результатами труда. Возможность дифференциации заработной платы одной профессии или должности различных работников.
Нематериальное стимулирование	Наличие набора различных средств нематериального поощрения со стороны высшего, линейного и функционального руководства: похвала, вручение грамот, официальное выражение благодарности, выделение отдельных работников и т.п.
Индивидуальный подход к работнику	Учет и выделение руководством индивидуальных особенностей работников, которые влияют на специальные, используемые для отдельного работника средства его стимулирования.
Разработка конкретных целевых установок	Постановка перед персоналом конкретных целей и задач, которые должны решаться в определенный период трудовой деятельности. Обязательное наличие конкретности, привлекательности и реальности для реализации целей.
Оценка и контроль	Контроль трудовой деятельности работника со стороны непосредственного руководителя, взаимодействие по оценке достигнутых результатов и поведения работника.
Информирование	Построение эффективной информационной системы для обеспечения трудового процесса
Корпоративная культура организации	Наличие специальных и индивидуальных ценностей в организации, выделение традиций и правил, образующих корпоративную культуру поведения в организации.

---

Приведенные в табл. 1 средства мотивирования работников являются неотъемлемыми элементами системы мотивации, которая должна учитывать множество особенностей деятельности как работника, так и самой организации. Так, в современных условиях особая роль отводится разработке, реализации и оценке результатов корпоративной культуры как специфической политике компании, выделяющей ее и являющейся одним из средств стимулирования труда работников [23, с. 172].

Таким образом, современные подходы к построению систем управления персоналом ориентированы, в основном, на развитие отдельных, доступных и актуальных для отдельной организации элементов данной системы управления. Например, в условиях недостатка финансовых ресурсов могут преобладать нематериальные способы стимулирования труда персонала, при высоком уровне зависимости качества продукции, работ, услуг от персонала, разрабатывается система обучения работников и т.д.

1.3. Методика оценки эффективности и диагностики проблем управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом в любом случае должна базироваться на основе научных методов, которые представляют собой конкретные способы проведения данной процедуры. В общем случае, оценка эффективности работников производится по аналогии с обычной оценкой персонала на базе анализа имеющихся о них сведений, их личностных качеств, профессиональных характеристик, знаний и т. п. Однако отличительной особенностью оценки эффективности является обеспечение взаимосвязи данных параметров с конкретными результатами труда работников и имеющимися у них компетенциями, которые и характеризуют эффективность персонала.

В современных условиях для оценки персонала предусмотрены различные методы, которые приведены на рис. 2 [8, с. 59]. Оценка эффективности персонала на основе различных показателей результатов труда может проводиться по двум группам: прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности [5, с. 63].

---

Рисунок 2 – Некоторые методы оценки эффективности персонала

Интервью определяется как целенаправленная беседа интервьюера с работником. Интервью позволяет учесть:

• уровень культуры респондента;
• его отношение к теме опроса или отдельным проблемам, выражаемое интонацией или мимикой;
• гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания предшествующих ответов;
• ставить дополнительные, т. е. уточняющие вопросы [19, с. 112].

Для оценки эффективности работника интервью должно проводиться для определения его компетентности, например, путем формирования ситуационных моделей и оценки ответов.

Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение менеджеров [25, с. 53]. Он состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Психодиагностика в ходе оценки персонала заключается в использовании различных психологических методик и тестов. Тесты в оценке играют, как правило, вспомогательную роль: они позволяют подтвердить или опровергнуть гипотезы относительно степени выраженности тех или иных компетенций, способностей и качеств. В качестве методик могут использоваться методика «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи, П. Мартин), опросник мотивации к карьере (А. Ноэ, Р. Ноэ, Д. Баххубер, адаптация Е.А. Могилевкина), опросник «Стили мышления» (авторы Р. Брэмсон, А Харрисон) и др. [6, с. 82].

Экспертные оценки заключаются в определении совокупности баллов и получении оценок идеального и реального работника. Результатом использования метода может быть определенная модель рабочего места. Метод экспертных оценок является достаточно популярным за счет использования труда квалифицированных, компетентных и беспристрастных лиц [9, с. 857].

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Простота данного метода обусловлена тем, что лучших и худших работников можно определить в любом коллективе. Поэтому сначала указываются характеристики и (или) показатели наилучшего и наихудшего сотрудника по отдельно выбранным критериям. Затем процедура повторяется до тех пор, пока все сотрудники не будут таким образом проранжированы [16, с. 54].

---

Метод попарного сравнения заключается в сравнении компетенций одного сотрудника с другим. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют соответственно различные требования.

Выбор того или иного метода осуществляется, исходя из целей оценки эффективности, особенностей деятельности организации, характеристики ее функционирования и наиболее важных кадров, которые связаны с непосредственным выполнением работы, например, рабочих на производстве, менеджеров продаж – в торговле, врачей – в медицине и т. д. [21, с. 34].

Итак, в современных условиях деятельности организаций важная роль отводится комплексу мероприятий, направленных на повышение эффективности труда работников за счет построения эффективной системы управления персоналом, которая состоит из ряда элемент, тесно связанных между собой. В ходе проделанного исследования выделено 9 основных элементов системы управления кадрами, наиболее важными из которых являются социально-трудовые отношения, система отбора работников, мотивирование и стимулирование труда, обучение и развитие кадров, оценка персонала и результатов труда, а также формирование индивидуальной корпоративной культуры. Оценка эффективности персонала может осуществляться с использованием различных методов, в процессе которых должна быть обеспечена взаимосвязь параметров эффективности с конкретными результатами труда работников и имеющимися у них компетенциями.

II. АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ ИЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АВАЛОН»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации

Коммерческая организация ООО «Авалон» создана 17.06.2004 путем государственной регистрации в ИФНС по Верх-Исетскому району г. Екатеринбурга. Юридический адрес и местонахождение: 620014, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Хохрякова, д. 74, офис 1705.

---