Файл: Управление профессиональным стрессом в организации на примере родильного дома БУЗ ВО «Медсанчасть «Северсталь».pdf

в) согласно О. Коротковой, выравнивание микроклимата в коллективе можно назвать «профилактическими мерами, которые позволяют не допустить дестабилизацию в коллективе и создать атмосферу взаимопомощи и доверия даже в сложных ситуациях». Это произойдет, если разработать комплексные программы стресс-менеджмента так, «чтобы задействовать работников всех уровней, тем самым влияя на эффективность работы организации в целом». [25]

Группа исследователей под руководством А.Я. Кибанова разделили стресс-менеджмент на два уровня:

а) управление стрессами на уровне личности;

б) управление стрессами на уровне организации [11].

Российский исследователь О. Белова разбирает стресс-менеджмент в организации как «систему скоординированных направлений деятельности, которые нацелены на смягчение, профилактику, а также преодоление стрессогенных факторов на базе постоянного стресс-мониторинга, реализацию и разработку антистрессовой программы, действующей на индивидуальном и организационном уровнях, а также расстановку и подбор кадров исходя из уровня развития компетенции стресс-менеджмента» [6].

Взяв за основу базовые функции менеджмента, управление стрессом (или стресс-менеджмент) можно представить в виде системы, состоящей из последовательных этапов:

I. Планирование.

Эффективному процессу планирования предшествует качественный анализ, то есть важно проанализировать состояние стресса в кампании. Для этого у современного менеджера имеется ряд методик диагностики.

1. Методики на определение существующего уровня стресса:

а) методика определения вероятности развития стресса Т.А. Немчина;

б) опросник Т. А. Иванченко «Инвентаризация симптомов стресса»;

в) тест самооценки стрессоустойчивости Г. Виллиансона и С. Коухена;

г) шкала психологического стресса PSM-25 Лемура-Тесье-Филлиона;

д) комплексная оценка проявлений стресса Ю.В. Щербатых;

е) тест И.А. Литвинцева «Степень напряженности»;

2. Методики, направленные на определение факторов и уровня стресса в профессиональной деятельности:

а) тест Ю.В. Щербатых на профессиональный стресс;

б) определение уровня стресса по методу доктора Томаса Х. Холмса;

в) тест-вопросник «Причины стресса в вашей работе»;

г) тест Т.Д. Азарных и И.М. Тыртышникова на определение профессионального стресса;

д) оценка уровня деятельностной стрессогенности.

Планирование подразумевает определение системы целей развития и функционирования антистрессовой программы, средств и путей их достижения.

II. Организация

Антистрессовая программа выступает как ряд целенаправленных мероприятий, которые ориентируются на определенную целевую группу.

К организации антистрессовых мероприятий нужно подходить основательно, использовать все три направления работы и прорабатывать каждое в отдельности. Следует отметить, что в каждой целевой группе есть общие и специфические антистрессовые процедуры.

III. Мотивация

Когда подчиненный четко знает миссию и цели организации, тогда он осознает, какова его цель работы. Необходимо дать осознать сотруднику, что бороться со стрессом нужно не только организации, а и ему самому. Для этого можно использовать неформальные беседы с коллективом, где каждый сможет осознать наличие проблем и без труда будет идти на их решение.

IV. Контроль.

Итоговый этап цикла, необходимый для оценки эффективности проведенных мероприятий, посредством сопоставления результатов в начале и после прохождения всех мероприятий. Для измерения нужных показателей и минимальной погрешности в сравнении используются методики диагностики стресса взятые из этапа планирования. Такую систему нужно использовать систематически, поскольку разовое использование избавит от проблем лишь на короткий промежуток времени. [21]

Анализируя вышеперечисленное, можно сделать вывод о том, что стресс-менеджмент в профессиональной деятельности представляет собой процесс, совокупность последовательных действий, включающий два уровня: управление стрессом на уровне отдельной личности и организации. Управление стрессом способствует сдерживанию его на нужном уровне, не позволяя ему превратиться в дистресс, и использовать его на благо всей организации, превращая его в эустресс.

Стресс-менеджмент, в свою очередь, представляет собой совокупность базовых функций: организация, мотивация, планирование и контроль. Каждый этап требуется обеспечивать необходимыми инструментами, соответствующим задачам и целям организации [19].

1.3 Методы управления организационным стрессом

На сегодняшний день в борьбе со стрессом персонала применяются различные методы и подходы. Чаще всего методы управления стрессом разделяют на две группы: методы управления стрессом на уровне организации и на уровне личности.

Управление стрессом на уровне организации – это мероприятия, которые направленны на помощь сотрудникам преодолеть последствия стресса. Можно выделить такие методы управления стрессом, как:

• психологические тренинги;
• социальная поддержка;
• методики релаксации;
• программы оздоровления;
• психологическое консультирование;
• методики реагирования [14].

Управление стрессом на уровне личности – это действия, самостоятельно пред принимающиеся сотрудником для снятия психологического напряжения. Управление стрессом на уровне личности – это психологическая гигиена, обязательная для любого руководителя, так как работа руководителя всегда сопровождается стрессом. В методы индивидуального снятия психологического напряжения входят следующие:

• психотерапия;
• управление временем;
• поддерживающие диеты;
• обучение методам борьбы со стрессом;
• физические упражнения [24].

В управленческой литературе выделены разнообразные подходы к управлению стрессами. В рамках одного из них, управление стрессами должно проходить по трем направлениям.

Первое направление – это оптимизация соответствия между возможностями (личностными ресурсами) сотрудников и требованиями со стороны организации.

Для повышения данного соответствия в современной психологии разработаны методы и технологии профессионального отбора, ротации и расстановки кадров.

Для смягчения стресса помимо отбора важны систематическое повышение квалификации персонала, профессиональное обучение и расширение поведенческого репертуара и т.д.

Коррекция несоответствия личности и профессии предусматривает также изменение в организационной среде, повышение качества организационной жизни сотрудников (привлекательности работы в организации), развитие организационной культуры. С этой целью условия труда, производственные технологии, социально-психологическая атмосфера, организационные структуры, и т. д. должны оптимизироваться с учетом психологических знаний о адаптационных ресурсах человека и механизмах стресса.

Задачи менеджеров по персоналу в этом случае заключаются в:

• оказании помощи при внедрении новых технологий;
• реализации действий, направленных на смягчение сопротивления персонала нововведениям;
• участии в осуществлении психологической экспертизы организационных или приозводственных инноваций [9].

Второе направление по управлению организационными стрессами – это воздействие на когнитивную оценку работников, которая касается собственных возможностей (умений, способностей, ресурсов и т.д.) и готовности преодолевать профессионально трудные ситуации.

Психологическая помощь должна быть направлена на оптимизацию трудовой мотивации: повышение или снижение значимости выполнения требований, которые предъявляются организацией: профессиональных, статусно-ролевых, должностных и других. В иных случаях психологическая помощь может быть ориентирована на увеличение адекватности восприятия сотрудниками фактических (ситуативных) требований с учетом должностного статуса и уверенности в своих ресурсах, способностях, силах.

Третье направление связано с управлением обратными реакциями на стресс-факторы в организационной среде и профессиональной деятельности. Здесь важным аспектом является формирование у сотрудников активной позиции в отношении к профессиональным и организационным стрессам [8].

Л.Р. Мерфи предложил три методических подхода в управлении стрессами на рабочем месте.

1. Первичная профилактика – это уменьшение или удаление стрессоров, которые действуют на рабочих местах, изменение организационной окружающей среды и смена условий труда. Первое вмешательство может реализовываться в таких действиях руководителя, как: смена характеристик кампании, например, процедуры отбора или обучения; изменение ролевых характеристик (расширение возможности сотрудников в принятии решений; изменение содержания рабочих задач, например, увеличение контроля над способами и продолжительностью их выполнения. Приведенные выше мероприятия, конечно же, должны использоваться с учетом специфики конкретной фирмы, отдела или подразделения. Так, если работники слишком загружены работой, то введение их в группы и совещания для принятия решений они могут рассматривать как ухудшение своего положения и увеличение давления «сверху». Это, в свою очередь, способно привести не к снижению уровня стресса, а к его росту.

2. Вторичная профилактика – это принятие мер, которые ослабляют влияние проявлений симптомов стресса у сотрудников, нацеленных на устранение или снижение напряжения. При организации вторичной профилактики особое внимание уделяется обучению навыкам релаксации, позитивного мышления, саморегуляции – всему тому, что может помочь работникам эффективно справляться с профессиональными стрессами.

Однако, если стрессовая нагрузка очень длительная и сильная, то вторичная профилактика будет неэффективной. В таком случае ее необходимо совмещать с первичной.

3. Третичная профилактика – это предоставление сотрудникам конфиденциальных консультаций. Такая профилактика направлена на реабилитацию людей, самочувствие или здоровье которых пострадало из-за хронических рабочих стрессов [18].

Таким образом, для того, чтобы управлять профессиональными стрессами, современному руководителю требуется знать основные подходы и методы к управлению стрессами и уметь выявлять источники и признаки стресса. Подбирать эффективные методы и подходы управления профессиональными стрессами можно тогда, когда будут выявлены главные источники появления стрессов и стресс-факторы. Кадровая служба должна уметь использовать современные подходы в управлении профессиональными стрессами в данной, конкретной организационной ситуации.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СТРЕССОМ НА ПРИМЕРЕ РОДИЛЬНОГО ДОМА БУЗ ВО «МЕДСАНЧАСТЬ «СЕВЕРСТАЛЬ»

2.1 Общая характеристика родильного дома БУЗ ВО «Медсанчасть «Северсталь»

БУЗ ВО «Медсанчасть «Северсталь» – крупное медицинское объединение, включающее в свою структуру стационары по различным профилям, заводские амбулатории, родильный дом.

В октябре 1989 года был введен в эксплуатацию комплекс зданий родильного дома БУЗ ВО «Медсанчасть «Северсталь» на 130 коек. Акушерское отделение БУЗ ВО «Медсанчасть «Северсталь» оказывает медицинскую квалифицированную помощь роженицам, беременным родильницам и новорожденным группы высокого риска по материнской и перинатальной заболеваемости.

К услугам пациенток предоставляются следующие отделения: гинекологическое, патологии беременности, акушерское физиологическое, реанимации, новорожденных, интенсивной анестезиологии и терапии. В составе роддома есть эпидемиологическая служба и клинико-диагностическая лаборатория. Роддом оказывает бесплатную акушерскую помощь и платные сервисные услуги. Также существует возможность проходить обследование до беременности, наблюдаться у личного акушера-гинеколога на протяжении всего периода беременности и пойти на роды с личным врачом. Роды проходят в индивидуальных родовых палатах. Родильный зал и предродовая рассчитаны на нахождение только одной роженицы.

В родильном доме оказывается многопрофильная высококвалифицированная помощь гинекологическим пациенткам, роженицам, родильницам, беременным. Женская консультация ведет прием в две смены и действует по предварительной записи, также осуществляются специализированные приемы по диагностике заболеваний эндометрия, по перинатальной диагностике плода, психопрофилактической подготовке беременных к родам, а также обучение грудному вскармливанию.