Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и понятие корпоративной культуры ).pdf

Обязанность в компании распределена между руководством и подчиненными. Большая часть работников считают, что ответственные решения в компании должен принимать руководитель. В компании существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко. Стиль управления в исследуемой организации демократический (рис. 4), и это мнение разделяют 70 – 85% сотрудников. Впрочем некоторые сотрудники стремятся к авторитарному типу руководства, причем количество таких сотрудников неуклонно растет.

Риcунок 4 Система управления

Основная масса работников в компании довольны имеющей манерой управления. Впрочем 30 – 42% желали бы улучшить коммуникации с руководством, убрать пристрастность, увеличить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы рассматривает именно руководство.

В компании существует четкая иерархия (рис. 5): работа всех сотрудников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – генеральный директор компании.

При изучении процесса отбора и найма новых работников в объединение, была выявлена закономерность, представленная на рисунке 6. Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 6, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей».

Генеральный директор

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора

Руководитель отдела маркетинга

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела снабжения

Специалисты

I категории

Специалисты

I категории

Специалисты

I категории

Специалисты

II категории

Специалисты

II категории

Специалисты

II категории

Рисунок 5. Организационная структура ООО «МАШ»

Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

1 – по рекомендации друзей – 64%,
2 – по направлению агентства по трудоустройству – 15%,

3 – другое – 21%.

Рисунок 6. Источники приема на работу в ООО «МАШ»

По крайней мере половина сотрудников не удовлетворены своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в ООО «МАШ» были отмечены следующие негативные моменты:

• в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
• 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
• 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
• в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;
• доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
• начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;
• 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;
• 26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;
• 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;
• 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;
• 15% заметили, что успешность в работе — редкость;
• 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

2.2. Алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «МАШ»

В целом численность сотрудников составляет 178 человек. В ООО «МАШ» доля мужчин выше, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 5 лет среди работников комбината имеют 22% , от 3 до 5 лет - 34%, от 1-3 лет - 44%. Отсюда следует, что в ООО «МАШ» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

Положительное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

Возрастная группа от 35 года до 45 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили 44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

Изучение черт удовлетворенности критериями труда зависимо от возраста продемонстрировал, что эта, в принципе более опытнейшая и профессиональная возрастная группа сотрудников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и вещественно-техническим обеспечением рабочего места. Большая часть представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность отношениями с общественностью и средствами массовой информации. Имеются причины принимать эти сведения как доводы в пользу склонности этой категории к преобразованию имеющейся организации работы на предприятии.

Возрастная группа до 35 характеризуется очевидным доминированием настроений положительного диапазона. Зафиксирована также прямая связь положительного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на сотрудников, которые имеют среднее специальное образование.

В наблюдении находит подтверждение и то обстоятельство, что большая часть сотрудников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями прямого руководителя и должностными инструкциями.

Указания начальства имеют ценность по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили лишь 14,8% сотрудников, которые руководствуются должностными инструкциями. Приобретенная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфичных особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

Результаты изучения обнаружили, что в компании преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

На вопрос о взаимодействии, работниками было увидено, что отношения в объединении строятся на базе твердой иерархии. Трудно бывает обратиться за советом к управлению, нужным считается выполнение всех формальностей приема и диалоги работника с одним из управляющих высшего звена. Кроме того, был отмечен низкий уровень роли сотрудников при коллективном решении вопросов некоторых коллег. Каждый работник стремится без помощи других достигнуть цели и выделиться перед управлением.

Управление формализовано и четко структурировано. Работой сотрудников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, задача которых – поддерживать плавный ход работе предприятия.

Культура компании содержит части клановой культуры: управление и сотрудники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми.

Сотрудники воспринимают собственных коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в купе с рыночной. В ООО «МАШ» нет определенных правил, установок, руководствуясь которыми, работники должны оказывать помощь друг другу. Но работники, которые имеют стаж более 5 лет, считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Большая часть сотрудников (65%) время от времени поддерживают отношения с сотрудниками вне работы. С новым работниками все сотрудники организации знакомятся конкретно в процессе работы. Управление также знакомит нового работника с коллективом.

Конфликты в компании (преимущественно межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. Как считают 50% опрошенных, предупреждать конфликты должно управление организации.

В соответствии с коллективным договором, сотрудники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета настоящих возможностей, заслуг компромиссных решений.

Наконец, проанализировав положение организационной культуры ООО «МАШ», а также на теоретическом основании были выявлены основные недостатки:

• отсутствие морального стимулирования в работе, добавочных стимулов;
• отсутствие  способности служебного подъема работников;
• сложность самореализации, самоутверждения сотрудников;
• неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

• совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
• наладить поступление информации к коллективу и к каждому работнику индивидуально;
• развивать систему привыкания и изучения (переобучения) персонала в компании, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
• совершенствовать компанию труда, условия труда для развития качества выполняемых сотрудником работ;
• улучшать социальную помощь сотрудников организации;
• постоянно информировать сотрудников о достижениях в работе ООО «МАШ».

В целом стремление к переменам должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы в компании, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, направленной на интересы людей и достижение результатов.

3. Совершенствование Корпоративной культуры ООО «МАШ»