Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Конфликтная ситуация –это противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт [2, с. 74]. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта - это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство служит толчком или поводом к столкновению сторон. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Микросреда и макросреда - это условия, в которых действуют участники возникшего конфликта. Микросреда - ближайшее окружение сторон, а макросреда –это социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Выделяют следующие типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации [7, с. 93].

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм, а также из-за реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п. Организационный конфликт может возникнуть как в результате плохого качества должностных инструкций, так и в результате непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления в организации. Причинами такого рода конфликтов могут быть морально-устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д. Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решаются проблемы, вызвавшие столкновение конфликтующих сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты все время возникают там, где люди общаются вместе, где они уже достигли, хотят достичь или должны достичь общих целей [7, с. 93].

Причинами столкновений могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах и способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.). В основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории [7, с. 256]:

• личность – личность (межличностные);

• группа – группа (межгрупповые);

• группа – личность (смешанные).

Межличностные конфликты в организациях – это конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и конфликты по горизонтали – это когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Анализ данного вида конфликтов обнаруживает за предъявляемыми позициями проблемы ущемления личных интересов, потребность в безопасности или признании.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы – хорошие, они – плохие». Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты и неправильности другой стороны.

Конфликты категории “группа-личность” могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие [3, с. 76]:

• структурные конфликты;

• инновационные конфликты;

• позиционные конфликты (конфликты значимости);

• соперничество за ресурсы;

• динамические (групповая динамика).

Примером структурных конфликтов в организации являются конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами.

Инновационные конфликты неизбежно возникают каждый раз, когда в организации что-то меняется. Меняться может организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, могут внедряться новые технологии и новое оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на новую должность, а кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения и др.

Позиционные конфликты или конфликты значимости очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне.

Ярким примером позиционного конфликта является конфликт «справедливости». Такие конфликты возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада сотрудников. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неправильного понимания критериев оплаты труда и премирования.

Конфликт «соперничество за ресурсы» возникает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу решить в принципе для сотрудника невозможно. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами организации.

Динамические конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа проходит определенные этапы сплочения и борьбы за лидерство. Быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения» и в виновника всех неудач.

Конфликты не стоит игнорировать – они неизбежны, поскольку люди часто имеют разные интересы [8, с. 207]. В организациях это обстоятельство усиливается противоречивостью целей (например, в разных отделах в рамках организационной структуры). Кроме проблем, конфликты предоставляют возможность конструктивного совершенствования или совместного поиска оптимального решения. Именно в конфликтных ситуациях хорошо проявляется новое управленческое поведение. Члены организации постоянно сталкиваются с конфликтами, а их улаживание требуется тем чаще, чем выше должность сотрудника и, как следствие, уровень его самостоятельности, при котором он может или должен решать проблемы. Поэтому целью управления человеческими ресурсами должно быть положительное использование динамики конфликта и структурирование ее таким образом, чтобы негативные последствия этого конфликта не проявлялись одновременно.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Эти причины могут быть объективными и субъективными [3, с. 96].

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

• несовершенство организационной структуры предприятия;

• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками организации;

• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

• неудовлетворительная организация труда;

• нарушение режима труда и отдыха;

• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

• отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий процесс выполнения заданий;

• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

• неблагоприятные условия труда;

• нарушение режима работы;

5. Материально-технические факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

• старое оборудование и техническое обеспечение;

6. Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;

• задержки в оплате труда;

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушения служебной этики;

• нарушения трудового законодательства;

• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда;

К нарушениям служебной этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

• навязывание своего мнения;

• невыполнение обещаний, обязательств;

• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

• неумение правильно критиковать действия подчиненных;

• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей;

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К таким особенностям поведения относятся следующее:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает, как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта между сотрудниками;

• стремление доминировать там, где это невозможно;

• консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

• излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту»;

При общении с конфликтными людьми, формы поведения могут быть самыми разнообразными [8, с. 207]. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» не сдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и всегда спорили. Его форма поведения –это оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.