Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

«Всезнайка» - он всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения к такому типу людей –это потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, он не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления и вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - он замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания. Форма поведения с таким типом людей - заинтересовать его в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.3 Стратегии разрешения конфликтов

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причины или причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [7, с. 289]. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях: важно проявить беспристрастность, сдержанность, объективность и не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

• уклонение от проблемы или ее игнорирование;

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой стороны.

Стиль игнорирования избирается тогда, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна и у сторон нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Этот стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Такая стратегия благоприятна, если причины конфликта субъективны. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основания и дает возможность сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но усугубляются. Длительное сохранение ситуации может привести участников конфликта к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не «саморазрешатся» и, если их игнорировать, то они могут полностью разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Центрального Департамента информатизации ОАО «РЖД» (ЦКИ ОАО «РЖД»)

В ЦКИ ОАО «РЖД» насчитывает 75 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 40

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 9

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 14

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников ЦКИ ОАО «РЖД» отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) применим для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы сотрудников в каждом квартале.

В декабре 2017 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и шести новых сотрудников. После начала работы нового отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента, увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в ЦКИ ОАО «РЖД»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела ОАиПБП, в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов и с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого ему приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно и не приносит ожидаемого результата.

Ситуация № 2. В ЦКИ ОАО «РЖД» пришел новый Заместитель Директора и он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а также привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ЦКИ ОАО «РЖД».

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора ЦКИ ОАО «РЖД», т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Все это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2018 года было принято решение о сокращении штата Департамента, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не сообщалось: этот процесс длился около 2х месяцев, вследствие чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ЦКИ ОАО «РЖД»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

• низкая организация труда отдела системного администрирования;

• непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща (в общей команде), т.к. являются единомышленниками;

• нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

• нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

• строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а только с привлечением вышестоящего руководства;

• непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

• нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

• принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

• обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

• объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4 Предложения путей преодоления конфликта в ЦКИ ОАО «РЖД»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия [3, с. 88]:

Для разрешения ситуации №1:

• провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

• ввести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

• Директору Департамента необходимо показать Заместителям, что каждому подчиняются только определенные отделы;

• Заместители Директора должны прийти к пониманию, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности и при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации № 3:

• в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

• Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса и мнение каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

• Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

• совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

• обучение персонала (внутреннее и внешнее);

• совместные спортивные мероприятия;

• выезды на природу, тимбилдинг, походы в кино и театр;

• поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем организации - это разрешение конфликтов среди ее сотрудников. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство ведения переговоров, опыт работы и умение находить нестандартный выход из ситуации. Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе отделов и др. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях [7, с. 289]:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.