Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Концепция процессного подхода ).pdf

Бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может быть разработка и внедрение системы качества на предприятии. Внешние бизнес-процессы генерируются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций входят в организацию. Для систем качества чрезвычайно важно учитывать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, в котором есть клиенты и поставщики, его исходные данные и результаты [10].

2.2 Уровни описания процесса

Существует несколько уровней описания процесса. На самом высоком уровне, обычно называемом стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами [1]. Поэтому основным критерием для классификации процессов на этом уровне является клиент (заинтересованная сторона), ради которого начинается процесс. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их отбора. Для удобства давайте согласимся назвать процессы, сгенерированные для удовлетворения:

• интересы управления - процессы управления;
• интересы работников - социальные процессы;
• любимый потребитель - бизнес-процессы [34].

Второй критерий классификации делит процессы на те, которые направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и тех, которые обеспечивают процессы создания стоимости.

Бизнес-процессы всегда инициируются извне и внедряются после решения руководства о целесообразности их реализации. Конечно, оттуда обязательно финансируются не все процессы, инициированные извне. Коммуникация, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, за который вам придется платить за счет собственных средств [25].

Процессы управления в основном связаны с разработкой стратегии и согласованием параллельных бизнес-процессов, а вспомогательные - время от времени, когда есть необходимость в них

Второй иерархический уровень - тактический - включает в себя развертывание процессов, связанных со стадиями жизненного цикла продуктов. Цикл, как вы знаете, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся за пределами организации, а у потребителей ситуация сложнее. Они могут включать те структуры, которые перехватывают «эстафету» от маркетинга и доводят ее до исследований и разработок и высшего руководства, к которым маркетинговый процесс не может быть безразличным [32].

Следующий этап - это процесс исследований и разработок. Его клиентами являются технологические услуги, связанные с вводом в эксплуатацию и технологической подготовкой продукции. Они также перехватывают эстафету на следующем этапе, генерируя соответствующие процессы. И они, и, в свою очередь, уже ждут нетерпеливых производственных рабочих - главных исполнителей реальных производственных процессов. Обычно основное внимание уделяется исполнителям. Но эта точка зрения совершенно необоснованна. И бизнес не заканчивается производством. За ним следует распределение товаров или услуг (продажи), а затем - процессы послепродажного обслуживания и, наконец, переработка. После этого все начинается снова [17].

Третий уровень - операционный - определяет процессы, которые могут быть сгруппированы в проекты, а также действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Это свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественно вкладываются друг в друга, как «матрешка» - от рабочего места до офиса директора. И это означает, что три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход к описанию активности процесса включает визуальное представление блок-схемы (или блок-схемы) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, что значительно облегчает обмен информацией (или, как мы сейчас говорим, сообщение), как по вертикали, так и по горизонтали. Видимость облегчает решение многих насущных проблем, например, оценивает количество людей, необходимых для обеспечения согласованности операций бизнес-процессов. Это достигается за счет последовательного раскрытия «кукольных макетов» бизнес-процессов до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяются «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик-потребитель» [11].

Отсюда возможность формулирования должностных инструкций и обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, действительно, в рамках международных стандартов ISO 9000: 2000 меняется роль и структура таких документов, таких как описания должностных обязанностей [19]. Дело в том, что теперь описание работы становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылесосом где-то в отделе кадров. Он записывает все действия, назначенные этому сотруднику. И если в ходе постоянного совершенствования процесса некоторые действия меняются, это должно быть немедленно отражено в инструкциях. Сами действия должны описываться не обычными словами, а оперативными выражениями, которые позволяют эффективно обучать и, при необходимости, проверять [33].

Благодаря локализации контрольных точек процессный подход помогает организовать информационные потоки бизнес-процессов. Во-первых, становится ясно, где важно собирать информацию, какими средствами измерения и какими статистическими методами это целесообразно использовать при их преобразовании и представлении. Во-вторых, уточняется организация механизмов обмена информацией, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, в первую очередь таких как процессы обслуживания и ремонта. Упрощение, конечно, и взаимодействие с процессами управления [38].

Важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на деньги покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, потому что за их счет мы существуем.

Этот признак классификации особенно важен, поскольку он позволяет не упускать из виду интересы заинтересованных сторон и корректировать процессы для них. Кроме того, это первый шаг к созданию сбалансированной системы показателей.

Непрерывное совершенствование процессов является необходимой бизнес-стратегией на конкурентном рынке, поскольку:

• степень приверженности клиентов зависит от ценности стоимости, которую она приобретает у компании;
• приобретенная стоимость является результатом бизнес-процессов;
• долгосрочный успех в конкурентной среде требует постоянного увеличения стоимости того, что поставляется на рынок; Чтобы постоянно повышать способность создавать ценности, компания должна постоянно совершенствовать свои процессы создания стоимости [21].

Важность процессов неодинакова даже при создании. Поэтому даже кардинальные улучшения во вторичных процессах обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения в важных процессах могут значительно увеличить результаты бизнеса [37].

Представленная стратегия механизма совершенствования процессов была создана, чтобы избежать ловушек парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в совершенствование процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия включает четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) собираются информация и данные, необходимые для выбора процессов. На втором (выбор процессов), на основе собранной информации и данных, делается выбор. Действия на этих этапах выполняются только один раз [22].

Шаги три и четыре включают шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного совершенствования процесса. Основное различие заключается в том, что на третьем этапе это ответственность менеджеров компании, а на четвертом этапе - ответственность владельца (владельца) процесса. Механизмы этих этапов работают постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для выбора процессов. Принцип зрелости процесса используется для обеспечения систематического подхода к выбору методов улучшения для отдельных процессов [14]. Несмотря на то, что методология стратегии требует измерения того, как работает этот процесс, этот подход не требует разработки комплексной измерительной системы. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение определенных показателей эффективности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Главной ответственностью менеджеров должна быть забота о внутренних процессах. Без эффективного надзора и руководства от руководителей шансы стать жертвой парадокса процессов значительно увеличились. Третий этап позволяет избежать этого [12].

Очевидно, что предлагаемая стратегия – это подход, требующий времени. Путь к процветанию и эффективным процессам требует определения и постоянного обновления приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неизменно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы она была твердо основана на описанных принципах. Это самый быстрый и надежный способ добиться успеха.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ОРГАНИЗАЦИИ

сравнительный анализ программных продуктов реализации процессного подхода.

Разработка и внедрение стандартизованных систем качества фокусируется на необходимости применения новой организационной формы управления предприятием, охватывающей все действия, связанные с единой политикой в ​​области качества, на основе которой формируются новые цели и задачи для отдельных структурных подразделений и их осуществление посредством планирования и организация качества безопасности производственных процессов и качество их результатов [8].

Для осуществления организационных изменений необходимо, с одной стороны, опираться на принцип интеграции, принимая во внимание рыночный механизм, в котором клиент играет основную роль, а с другой - повышать активность и эффективность все сотрудники, вовлеченные в различные процессы и деятельность предприятия.

Эти изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного подхода к организации управления производством и предприятием, который является одним из восьми основных принципов, лежащих в основе стандартов серии ISO 9000. Иными словами, эта идея далека от новой, но теперь требует детального теоретического исследования и практического понимания с точки зрения оценки его влияния на совершенствование организации производства и управления предприятием [12].

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файолом. Этот подход был далее расширен только в конце 20-го века, когда прикладной функциональный подход к организации управления производством и предприятием перестал быть прогрессивным. В поддержку этого, Т. Конти сказал на Международной конференции по проблемам качества: «Внедрение процессного подхода означает отказ от подхода к управлению качеством на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого интегрированного управления компанией как «цепи ценностей», направленной на оптимизацию производительности и гибкость ее работы [16].

В методологии TQM «процесс» относится к любой деятельности, представленной в виде процесса, которая проявляется во взаимосвязи основных компонентов: выходов, ресурсов, ресурсов [36].

Невозможно изучить содержание концепции «процессного подхода», не уточняя термины «процесс» и «процедура», которые также используются в разных версиях стандартов ISO 9000. Обобщение наиболее часто используемых формулировок, описывающих термин «процесс», приведено в Приложении № 3.

Подводя итог данным точкам зрения, следует отметить, что процесс представляет собой организованную деятельность или набор действий, которые используют ресурсы для преобразования входных данных в выходы. Чтобы реализовать этот процесс, необходимо его организовать (строить в пространстве и во времени), предоставлять ресурсы, идентифицировать исполнителя и документ (компилировать технологию, инструкции по работе и контролю). Чтобы обеспечить согласованность входов и выходов процессов, их идентификацию, необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами посредством установленных процедур [4].