Файл: Выбор стиля руководства в организации (СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ).pdf

Российская культура управления характеризуется глубоким дистанцированием власти и имеющим большое значение «коллективным менталитетом». В ней наиболее эффективным считается автократический стиль управления, в то время как американская концепция руководства является более демократичной, основанной на участии подчиненных на предприятии в принятии решений (небольшая дистанция власти) и предполагающей высокий уровень доверия к руководителю. Таким образом, глубокая дистанция власти и сравнительно незначительное внимание к интересам личности делают российский стиль управления несовместимым с американским. В основе стиля руководства менеджеров США находятся опора на факты и быстрые решения (благодаря строгой подотчетности в структуре организации). Российский менеджмент является, часто, интуитивным, характеризующимся использованием большого объема информации и персональных контактов, а также политического влияния.[]

Глава 2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Влияние стиля руководства на экономическую деятельность предприятия

В настоящее время на 90% характер формирования и развития организации определяется системой управления, стилем выбранным руководителем. И какую бы он не выбрал стратегию развития предприятия, его стиль, мотивация и характер работы напрямую зависят от многих принципов. Успешность руководства выражается в способности добиваться поставленных целей и задач, посредством положительного влияния на людей.

Стиль управления, это категория, которая раскрывает единства психологического и интеллектуального самоуправления личности руководителя. Таким образом, чем выше требования, предъявляемые к подчиненным в процессе руководства, тем выше должны быть требования у руководителя к себе. То есть организация управления начинается с самоорганизации.

Важным элементом в стиле управления руководителя является непосредственное влияние на подчиненных. Психологи и экономисты всего мира более ста лет изучают вопрос взаимосвязи стиля руководства и эффективности деятельности организации. Ведь именно от стиля руководства зависит успех организации, динамика развития, а также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое [].

Американский социальный психолог и исследователь организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт на протяжении долго времени проводил ряд исследований организаций как с высокой, так и с низкой производительностью труда [, с. 150]. В результате исследований Лайкерт пришел к выводу, что эффективность деятельности организации зависит от того, с какой позиции руководитель подходит к организации работы своих подчиненных. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентирован или на человека, или на работу. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке может повысить производительность труда, однако не в каждом случае будет оптимальным.

Лайкерт предложил 4 базовых стиля руководства.

В 1-й стиль управления он включил руководителей эксплуататорско-авторитарного типа. Такие руководители все решения в организации принимают единолично, а также обладают неограниченной властью.

Ко 2-му стилю управления Лайкерт отнес руководителей, поддерживающих авторитарные отношения с подчиненными и периодически разрешающих им принимать участие в управлении организацией. Это руководители благосклонно-авторитарного типа. Такие руководители мотивируют подчиненных с помощью «кнута и пряника».

К 3-му стилю управления он отнес руководителей, которые используют консультативно-демократический стиль управления. Такие руководители выслушивают рекомендации своих подчиненных, однако решение принимают единолично и так же единолично несут за него ответственность.

Самым действенным является 4-й стиль, который ориентируется на групповые решения, а также участие всех работников в принятии необходимых решений. Такие руководители большое значение уделяют проблемам своих подчиненных, а также помогают решать их. Между руководителем и подчиненными присутствует взаимное доверие.

Таким образом, можно заметить, что эффективные руководители уделяют большое внимание именно человеческим аспектам проблем. Однако данный подход не является оптимальным для всех ситуаций, поэтому руководитель не может позволить себе применять только один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться разными стилями и методами влияния в зависимости от ситуации. Чтобы дать ситуации верную оценку руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, быть готовым провести переоценку суждений, если это будет необходимо. Его задача – сделать правильный выбор, основываясь на собственном опыте, профессионализме, личностных качествах, стиле поведения подчиненных и индивидуальной ситуации [, с. 105]. Ведь именно от руководителя, от того, какого стиля управления он будет придерживаться, от его знаний, умений и навыков зависит процветание организации, ее прибыль, будь это маленькая организация, состоящая из нескольких сотрудников или очень крупное предприятие.

Очевидно, что каждый из стилей управления имеет своих сторонников. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, однако, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поэтому именно смешанные стили руководства приносят больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Опираясь на точку зрения Лайкерта, стоит заметить, что основной упор в руководстве должен ставиться на демократичный стиль управления. Но при этом нужно помнить, что в современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, но и другими обстоятельствами. Именно поэтому многие не поддержали теорию Лайкерта, несмотря на ее глубокую научность, считая, что на практике она себя не всегда реализовывает.

Стоит отметить, что достижение максимальной эффективности деятельности любой организации, возможно лишь при условии профессионально «правильно» выбранного пути руководства персоналом [].

Для каждой организации необходимо индивидуально разрабатывать методику поведения. Это связано не только с личностными качествами работников, но и с особенностями ментальности, важностью выполняемых работ и т. д. Примером, когда теория Лайкерта может быть неэффективной служат случаи, в которых руководители четвертой модели проявляют полное доверие к своим сотрудникам, а те, в свою очередь, злоупотребляют оказанным им доверием и занимаются кражами на производстве в силу своих личных склонностей.

Однако нужно признать и заслуги этого исследователя. Лайкерт углубил уже имеющиеся представления о деловых отношениях между сотрудниками. Теорию Лайкерта можно легко использовать в социологическом исследовании ситуации конкретной организации.

Совершенно очевидно, что эффективность работы в организации в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее от практикуемого им стиля руководства. Однако то, что удобно и привычно руководителю, вовсе необязательно является таковым для подчиненного. Вот здесь, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и подчиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства задача непростая, но вполне разрешимая.

От выбора стиля руководства, зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность производства [].

Подводя итог следует сделать вывод, что если руководитель действует рационально, то он должен поддерживать баланс властей, не вызывая у подчиненных чувство, что ими манипулируют, но при наличии допустимых условий сдвигать вектор власти в свою сторону и уменьшать власть подчиненных. Руководитель всегда будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, если будет в равной степени уметь применять на практике все 4 стиля руководства, которые определил Лайкерт. Так рождается так называемый многомерный стиль управления, подразумевающий комплексный подход.

2.2 Формирование эффективного стиля руководства

Многие руководители думают, что стиль руководства – это индивидуальное проявление их личных качеств и черт характера. Но так как стиль руководства напрямую влияет на эффективность работы коллектива и организации в целом, то можно говорить о том, что результаты работы компании являются некой аттестацией руководителя, поэтому стиль руководства не может быть выбран наобум, исходя только лишь из личностных характеристик управляющего.

Успешным руководителем можно стать только тогда, когда работа подчиненных будет приносить максимальную полезность в соответствии с их квалификацией и готовностью [, c. 23].

Пол Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию руководства, которая подразумевает собой то, что к каждому сотруднику применим определенный стиль управления, так как каждый подчиненный индивидуален и в разной степени готов к выполнению соответствующих заданий []

Таким образом, Херси и Бланшар выделили четыре основных стиля руководства:

1. Директивный стиль руководства – повышенная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель распределяет задания и объясняет где, с помощью чего и каким образом их выполнять [, c. 49].
2. Стиль продажи - повышенная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель использует директивный стиль, но в тоже время помогает и поддерживает подчиненных.
3. Стиль участия - пониженная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель совместно с подчиненными принимает решения, стимулирует процесс получения результата.
4. Стиль распределения полномочий - пониженная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на отношения. Руководитель предоставляет право своим подчиненным действовать самостоятельно.

В связи с этим, как говорилось ранее, каждый сотрудник имеет разный уровень желания и готовности для достижения цели, поэтому авторы выделяют четыре стадии готовности подчиненных [, c. 37]:

1. Низкий уровень готовности. Для данной категории работников применим директивный стиль. В связи с тем, что подчиненные обладают слабыми способностями и профессиональными навыками, а также небольшим опытом работы, лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.
2. Средний уровень готовности. В данном случае имеет место быть стиль участия. Сотрудники данной категории уверены в себе, имеют желание и интерес учиться, поэтому лидер не ставит их в жесткие рамки выполнения задач, а стимулирует их инициативу [].
3. Высокий уровень готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Поэтому стоит говорить о стиле продажи, где лидер дает подчиненным советы и оказывает им помощь.
4. Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования полномочий оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий [].

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам [].