Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Перспектива «Обучение развитие » позволяет реализовать внутренний потенциал сотрудников компании и поддерживает способность их совершенствования и развития. К данной группе относятся эксперты и коуч- тренеры, которые занимаются обучением всего персонала крупного предприятия (как работников кадровой службы, так и сотрудников других подразделений), а также сами сотрудники, повышающие свой профессиональный уровень и нарабатывали новы навыки.

После усовершенствования традиционной сбалансированной системы показателей, необходимо провести оценку кадровой стратегии.

1.3 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Очень важно опираться и предыдущие опыты , чтобы не совершать ошибок в текущие моменты. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. Главное своевременно поставить требуемы задачи и приступить к планированию решений.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Оценка и контроль выполнения

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Определение миссии целей

Анализ среды

Рис. 2. Структура стратегического управления. [13]

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ПАО «НК «Роснефть»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия ПАО «НК «Роснефть»

Объектом исследования данной работы является ПАО «НК «Роснефть». В свою очередь «НК «Роснефть» один из лидеров российской нефтяной отрасли и является крупнейшей публичной нефтегазовой корпорацией мира.

Миссией «НК «Роснефть» является эффективность использования энергетического потенциала Российской Федерации, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам.

Цель «НК «Роснефть» – стать мировым технологическим лидером энергетической отрасли. Для ее достижения предприятие последовательно работает над реализацией своей программы инновационного развития.

Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по разработке морских месторождений, переработка полученного сырья, сбыт углеводородов и продуктов их переработки на территории Российской Федерации и за рубеж. Предприятие находится в перечне стратегических предприятий России. Ее основной акционер (69,50% акций) — ПАО «Роснефтегаз», на 100% находящееся в собственности государства, одна акция принадлежит Федеральному агентству по управлению государственным имуществом, т.е. государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

Приоритетными задачами ПАО «НК «Роснефть» являются поддержание добычи на старых месторождениях, успешное развитие своего направления нефтесервиса, продолжение активных работ на шельфе.

«НК «Роснефть» основные активы расположены в России, помимо этого компания располагает диверсифицированным портфелем в перспективных 40 регионах международного нефтегазового бизнеса, включая активы в Венесуэле, республике Эквадор, республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Алжире, Монголии, Китае, Индии, Вьетнаме, Туркменистане, Беларуси, Украине и ОАЭ.

География деятельности «НК «Роснефть» в блоке охватывает все основные нефтегазоносные провинции России, включая Западную Сибирь,

Восточную Сибирь, Поволжский и Уральский регионы, Дальний Восток, Тимано-Печору, Краснодарский край, а также шельфы морей Российской Федерации, в том числе Арктический, а также перспективные регионы за рубежом, в частности, в Латинской Америке и в ЮгоВосточной Азии. Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании.

Успешные итоги деятельности ПАО «НК «Роснефть» в 2018 году подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость обозначенных приоритетов и позволяют прогнозировать дальнейшее устойчивое развитие Компании на благо акционеров.

«Роснефть» подтвердила статус крупнейшего российского налогоплательщика и системообразующей компании для государственного бюджета Российской Федерации. Налоговые выплаты по результатам года достигли рекордного значения за всю историю Компании и составили 4 трлн руб.

«Роснефть» продемонстрировала сильные финансовые результаты. Выручка Компании увеличилась на 37 % - до рекордных 8,2 трлн руб., показатель операционной прибыли до амортизации – на 49 %, до 2,1 трлн руб. Чистая прибыль, относящаяся к акционерам «Роснефти», достигла 549 млрд руб., что в 2,5 раза превышает уровень 2017 года. Кроме того, свободный денежный поток по итогам года увеличился в 4,6 раза и составил 1,13 трлн руб.

Итоги года являются результатом успешной реализации одобренной в декабре 2017 года Стратегии «Роснефть – 2022», направленной на повышение эффективности бизнеса и максимизацию отдачи от существующих активов. В 2019 году Компания продолжит работу в этом направлении. [14]

2.2 Анализ кадровой политики предприятия ПАО «НК «Роснефть»

Достойная оплата труда сотрудников – основа системы управления персоналом предприятия. Мотивация , является двигателем человеческих факторов. У каждого мотив к работе свой, поэтому подход к разработке проектов и обзоров мотивации разные . Множество интересных программ и стабильность компании является основным при анализе кандидата.

ПАО «НК «Роснефть» последовательно реализует политику высокой социальной ответственности, в том числе в части заработных плат и компенсаций [14].

Так как результат выполнения работы –залог успеха.

При определении уровня и структуры оплаты труда предприятием используются данные общепризнанных обзоров заработных плат и компенсаций, в которых принимают участие крупнейшие нефтегазовые компании.

Также данные региональных рынков труда используются для мониторинга конкурентоспособности заработных плат работников с целью их своевременной корректировки.

На предприятии сформирован системный подход к определению уровней оплаты труда и компенсационных пакетов работников с учетом региональных особенностей присутствия дочерних обществ предприятия, в том числе находящихся на территориях со сложными климатическими условиями. Компания старается динамично развиваться в этой сфере, быть на высоте . Благодаря стратегиям и планированию.

Большое значение ПАО «НК «Роснефть» уделяет программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников.

Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника , общие и промежуточные итоги. Система стимулирования персонала нацелена на достижение высоких и растущих производственных результатов и повышение производительности труда.

ПАО «НК «Роснефть» имеет репутацию одного из наиболее социально ответственных работодателей. В рамках повышения социальной защищенности работников на предприятии разработан типовой Коллективный договор, в котором отражен перечень социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам Дочерних обществ сверх норм Трудового законодательства РФ.

Приоритетными направлениями, заложенными в Шаблоне «Типовой коллективный договор», являются:

• социальная поддержка многодетных и малообеспеченных семей

работников;

• социальная поддержка пенсионеров;
• создание условий по привлечению и удержанию персонала в регионах деятельности Компании с неблагоприятными климатическими условиями и на работах с неблагоприятными условиями труда;