Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, источники ее формирования).pdf

2. Такие изменения во внешнем мире привели к соответствующим переменам внутриорганизационной среды:

• дефицит идентификации работника с фирмой;
• синдром недоверия среди руководителем и подчиненным.

Опираясь на это, были созданы следующие задачи для руководства:

• ответственность перед социумом, в т.ч. и этическая;
• создание «Мы – чувства»;
• учитывание в управлении качественных эмоциональных составляющих.

Решение данных вопросов повлекло формирование концепции КК и рост внимания к данному феномену. Последующие исследования в этой сфере показали, что политика процветающих компаний обязательно включает представления об корпоративной культуре как укладке успеха фирмы.

Причем, появились количественные эмпирические патенты связи между культурой фирм и ее производственными признаками, такими, как уровень прибыли, стоимость акций, размер прибыли.

Сегодня, согласно мнению экспертов, почти 99% филиалов иностранных фирм живут согласно тем корпоративным законам, что идут напрямую из главных офисов – от вида отчетности до типа одежды. Полное соблюдение этих стандартов фирмы строго контролируется. Как правило представительства западных компаний проходят путем наименьшего сопротивления: намного проще и относительно с головным офисом, в собственной работе применялась модель корпоративной культуры, которая создана и проработана коллегами до деталей, чем строить собственную. Исключения больше свойственны фирмам условно открытого формата, к примеру, рекламным агентствам.

Иногда накануне подобного представительства в стране стоит задача сближаться с ментальностью России, показывать, что они понимают местный рыночных сегмент и его потребителей. Однако такая практика – быстрее исключение из правил. Как чаще всего, людям лень выдумывать что-то свое.

Применение кальки с иностранных корпоративных видов приветствуется как в представительствах иностранных организаций. Компании России тоже взяли на вооружение данный инструмент возникновения у сотрудников патриотизма к фирме. Основные плюсы, минусы подобного копирования КК представлены в табл.1.4.^[5]

Большой интерес формированию КК уделяют прежде всего большие компании с большим числом сотрудников. Первыми внутрикорпоративным взаимодействиями начали уделять внимание гиганты, как ТНК, ЮКОС, впоследствии которые исчезнули с рынка.

Несколько лет у ТНК возникла «Программа развития КК «Тюменской нефтяной фирмы». Среди иного во внутрикорпоративную культуру введен ритуал посвящения сотрудников ТНК. Причем, по компании некоторое время распространялись памятки с временами и описанием, как работникам следует подстригать волосы.

---

Таблица 1.4 - Копирование элементов зарубежной корпоративной культуры

Плюсы	Недостатки
Возможность пользоваться готовым прототипом, не придумывая ничего собственного	Приходится соблюдать российских законов
Готовый набор правил сближает адаптацию сотрудников в фирму	Многие правила не устанавливаются среди работников и отражается нелепо
Четко прописанная КК повышает эффективность деятельности компании	Корпоративные правила, которые разработаны без учета интересов работников, могут вызвать недовольство либо апатию к работе

За исключением крупных игроков в «гонку фирмы» вступают и работники помельче. Так, в фирме Gameland, которая в 1992 – 1998 гг. производила розничную торговлю импортными видео-, компьютерными играми, а далее переквалифицировалась в медиакомпанию, которая специализируется на выпуске газет, корпоративная культура введена в культ. В Gameland имеется бренд-код, разработанный с помощью Томаса Гэда (основателя межнационального агентства Brandflight). Он включает разные «измерения»:

• функциональное («передовые журналы согласно интересам и иные товары, сервисы и мероприятия»);
• общественное («площадка для взаимодействия активных, оптимистичных и передовых групп энтузиастов»);
• ментальное («напутствуем развиваться, осознавать себя, самореализовываться»);
• духовное (« вдохновляем молодежь в РФ развиваться и радоваться жизни»).

Снова пришедшим в офис дается книга Дмитрия Агарунова, основателя и генерального директора Gameland, в которой пишет о себе, о компании. Все работники носят бейджи с ФИО, проводится видеозапись с любых компьютеров. С помощью карты вы отмечаете момент прихода, ухода и иных отлучек с раб. места и пр.

Развитие КК в России идет медленно, чаще всего, менеджмент не заинтересован в её развитии. По наблюдениям специалистов, соотношение осознанно и стихийно сформированной КК в российских и иностранных фирмах примерно таково (рис.1.2-1.4).

Т. е.: 20% - специально сформированная серьезная КК, 80% - существующая, однако практически не осознаваемая.

Рисунок 1.2 - Российские компании (менеджмент РФ без значительного влияния западных партнеров)

Рисунок 1.3 - Западные компании (зарубежный менеджмент и менеджмент России)

---

Рисунок 1.4 - Западные компании (только менеджмент РФ, достаточно сильные традиции фирмы)

С ходом времени и под влиянием фактов культура может претерпевать перемены.

Изменения в культуре особо важны, когда существующая в фирме культура не содействует достижению организацией требуемого показателя эффективности. Это, чаще всего, происходит при следующих обстоятельствах:

1. Необходимость повышения эффективности и морали.
2. Основательное изменение миссии фирмы.
3. Усиление международного соперничества.
4. Значительные технологические перемены.
5. Важные изменения на рыночном сегменте; поглощения, слияния, СП.
6. Быстрый подъем организации.

1-й из важнейших вопросов, с которыми встречается любая система организации, выступает то, что в конкретный момент она оказывается неспособной содействовать с изменениями внешнего окружения и соответственно вынуждена отыскивать пути изменений, способных увеличить её эффективность и изменяемость.

Работа над осуществлением перемен в культуре организации обозначает: творческий подход, тщательную выработку, хорошее планирование, выбор оптимального пути, добросовестную работу и пр. Это обозначает, что при условии детальной подготовки риск и противодействие сводятся к минимальному показателю. От дирекции требуется, что дирекция будет твердо отстаивать установленные решения, успешно преодолевать противодействие и руководить процессом изменений.

Для успешной реализации планирования изменения культуры фирмы необходимо:

1. Создание конкретного центрального руководства с необходимыми полномочиями на принятие УР, способного действовать энергично, целеустремленно.

2. Определение, четкая формулировка целей, отбор различий между старым, а так же новым, описание изменений.

3. Оценивание экономии, которая обязана быть достигнута.

4. Оперативное обучение лиц, выделенных с целью работы над проектом поправок, желательно провести обучение ещё до начала реализации программы.

5. Выделение необходимых человеческих и финансовых средств с целью осуществления планируемых изменений.

6. Необходимо помнить о том, чтобы производимые изменения соответствовали интересам основной массы.

7. Обеспечение достаточности в проекте таких аспектов, что заинтересовали бы всю фирму.

8. Осведомление коллектива дел относительно осуществления проекта путем достаточно детальной информации (периодические сообщения, агитация, связь с населением, средства массовой информации).

---

9. Обеспечение наличия консультационной, информационной сети с ясными разграничениями и способностью разрешать конфликтные ситуации (не покидать без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль узких мест в программе и быстрое реагирование при возникающих сложностях.

11. Непрерывная коррекция хода реализации программы (планирование, согласование, информация, обучение).

12. Коррекция графика времени; проекты, рассчитанные на продолжительный период времени, часто устаревают.

13. Постоянное контролирование за полученными результатами, периодическая оценка хода реализации перемен в культуре предприятия.

Большинство организации каждые несколько промежутков времени вносят серьезные перемены в организационную структуру, процедуры установления решений и т. п. При этом преимущество приобретают те организации, что не ждут возникновения необратимых отрицательных тенденций, а постепенно меняют и оптимизируют отдельные задачи и подразделения, превращая перемены в непрерывный процесс становления. [33].

Что касается становления корпоративной культуры, то данным занимаются преимущественно иностранные объединения в России, информационно-коммуникативные, российские транснациональные корпорации. Тут необходимо отметить, что в зарубежных и отечественных организациях появилась ориентиры формирования скоростной КК.

В процессе формирования КК и её поддержании возникает тенденция ускорения механизмов. Зачастую руководство компании полагает, что наиболее эффективное разрешение ускорения в организации – становление скоростной КК. Как и любой иной вид КК, скоростная КК пронизывает любые подразделения и процессы, охватывая подбор персонала, оценку работы, финансы, принятие решений, общение и вознаграждение. В ходе поддержания скорости в быстрой корпоративной культуре каждая последующая корпоративная программа, идея, товар, процесс и т.д. обязаны оцениваться с позиции влияния на скорость, как в первом использовании, но и постоянно. Большинство фирм имеют много процедур, политик, которые когда-то обладали смыслом, но теперь не больше чем преграда скорости и производительности.

«Скоростная КК» вариант «рабочей корпоративной культуры» или «новой КК». В скоростной КК предприятия обязаны наращивать процессы, измерения, мотивы и даже людей с способностью ускорять поддерживать механизмы на высоком уровне работы или инноваций. В самом лучше виде владельцами процесса «скоростная КК» являются руководители, работники.

---

Заключение

Корпоративная культура фирмы - свод наиболее значимых концепций деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией становления и находящих выражение в комплексе социальных норм, ценностей, разделяемых большинством сотрудников.

Выработка чувства приверженности к компании достигается по средствам введения единой спец формы и знаков фирменной идентичности в виде бейджей, т.п.

В работе были сделаны следующие выводы:

• 1. КК предприятия - свод наиболее значимых положений деятельности фирмы, определяемых ее миссией, стратегией развития и имеющих выражение в совокупности общественных норм и ценностей, которые разделяются большинством работников.
  2. КК может быть создана и существуют методы её поддержания и укрепления. В числе таких методов можно отметить следующие: поведение руководителя, призывы, декларации руководства, подготовка персонала, система стимулирования, пр.
  3. В сегодняшней практике отмечается, что интерес формированию КК уделяют крупные фирмы с большим числом работников, тогда малые предприятия остаются к равнодушными.

Список использованных источников

1	Аширов, Д.А. Организационное поведение. [Текст]: Учебник / Д.А.Аширов – М.; ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 360 с.
2	Багриновский, К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]: Учебник / К.А. Багриновский – М.: Экономика, 2009. - 322 с.
3	Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России. [Текст]: Учебник / В.А.Баринов – М.: ИНФРА-М, 2010. – 388 с.
4	Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. [Текст]: учебник / В.Р.Веснин – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2011. – 250 с.
5	Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде. [Текст] / Т. П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2010, – 344 с.
6	Герчикова, И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики. [Текст]: Учеб. пособие /И.Н.Герчикова – М.: Консалтбанкир, 2009. – 576 с.
7	Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Иссле­дование зарубежного опыта. [Текст]: Учебник / И.Б. Дуракова - Воронеж: Изд-во Воронежско­го гос. ун-та, 2011. - 388 с.
8	Евдокимов, А. В ожидании лидера / А.В. Евдокимов // Управление персоналом, 2009 - №11-12, - С.17-22
13	Конаржевский, Ю.А. Менеджмент. [Текст]: Учебное пособие / Ю.А. Конаржевский – М.: ИНФРА-М, 2009. – 452 с.
14	Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / И.Н.Кузнецов – М.: Кнорус, 2009. – 388 с.
15	Лапина Т.А. Корпоративная культура. [Текст] / Т.А. Лапина – М.: ИНФРА-М, 2009. – 365 с.
16	Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. [Текст] /Е.В.Маслов - М: ИНФРА-М, 2011. – 412 с.
17	Мельников, О.Н. Имидж менеджера. / О.Н.Мельников // Российское предпринимательство, 2009 - №9 - С.15-23
18	Наумов, М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности. // М.Наумов - Управление компанией – 2010, №7, С.25-35
19	Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2009.- 432 с.
20	Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / Т.Н.Персикова – М.: - Издательство: Логос, 2010. - 625 с.
21	Петрунин, Ю.Ю. Этика бизнеса. [Текст]: Учеб. пособие /Ю.Ю.Петрунин – М.: Дело, 2010. – 280 с.
22	Райгородский, Д.Я. Психология управления: хрестоматия. [Текст] / Д.Я.Райгородский - Самара: Изд.дом «Бахрах-М», 2010. - 768 с.
23	Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала. [Текст] / Т.О.Соломандина - М.: ЮНИТИ, 2010. – 324 с.
24	Спивак, В. А. Корпоративная культура. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2009. - 302 с.
25	Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2011. - 263 с.
30	Щекин, Г.В. Практическая психология менеджмента. [Текст] / Г.В.Щекин - М.: Кнорус, 2010. – 366 с.
31	Фадеева, М. Л. Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой промышленного предприятия: Автореф.дисс. на соискание уч. степени к.э.н. [Текст] / М. Л. Фадеева. – М., 2005. – 25 с.
32	Экономика предприятия. [Текст]: Учебник. / Под ред. проф. О.И. Волко­ва. - М.: Инфра-М, 2009. – 366 с.
33	Яблонскене, Н.Л., Кубанейшвили, А.А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры [Текст] / А. Кубанейшвили //

---