Файл: Построение организационных структур.pdf

Уровень подготовленности менеджера высшего звена оценивается комплексно по таким критериям:

• деловые качества;
• особенности стиля управления;
• сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
• уровень профессиональной подготовки;
• авторитет в коллективе;
• результат работы руководимого ими подразделения.³

Компетенция руководителя – это особый набор составляющих

поведенческих индикаторов, которые объединены в один большой блок или таких блоков несколько, в зависимости от объема смысловой компетенции.

Существует пять уровней компетенций:

1. Е - компетенция

Считается не развитой. Сотрудник не имеет необходимые навыки, не понимает их важность и не пытается их развивать.

1. D – компетенция.

Считается недостаточно развитой. Специалист, соответствующий уровню D считается, что он соответствует норме, предполагается, что он должен развиваться.

1. С – компетенция.

Базовый уровень, считается, что он достаточный для специалиста. Он является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

1. В – компетенция.

Сильный уровень развития компетенции, считается, что он требуется только для руководящего звена. Специалист, который владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности.

1. А – компитенция.

Лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения.

Многие компании при взятии на работу менеджеров высшего звена, для объективной оценки утверждают план работы на год, проводится описание оцениваемых компетенций, затем оценивается деятельность менеджера, разрабатываются рекомендации оптимизации управления. То есть должны решит такие задачи:

• Совет директоров утверждает план работы менеджера на год.
• С помощью консалтинговой компании описать оцениваемые компетенции.
• Совет директоров совместно с менеджером по персоналу определяют соответствие компетенций претендента с занимаемой должностью.
• Совместно с менеджером Совет директоров разрабатывает рекомендации по оптимизации системы управления.

Данные задачи полностью характеризуют деятельность линейного

менеджера высшего порядка. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

План работы менеджера на год

Составление плана представляет собой целый комплекс мероприятий, связанных с производительностью и деятельностью предприятия на год. В нем топ – менеджер должен:

• представить структуру своего подразделения на будущий год;
• прописать необходимые цели и задачи на год;
• указать все необходимые мероприятия, которые планируется провести, и сроки их выполнения;
• составить штатное расписание, т.е. кадровый план;
• представить планирование подбора нового персонала;
• разработать систему мотивации сотрудников подразделения;
• предоставить предполагаемый план - вариант бюджета на будущий год.

Описание оцениваемых компетенций.

Описание оцениваемых компетенций в многих компаниях имеют много общего, поэтому рассмотрим основные из них:

• планирование;
• анализ;
• использование информации;
• работа в команде;
• руководство отношениями;
• ориентация на достижение результата;
• управление конфликтами и др.

Оценка соответствия занимаемой должности^[8].

В таблице 4 (приложение 11) предоставлены те типы информации и методы сбора того, что используется для оценки деятельности менеджера высшего звена.

Следует заметить, что опросники предназначены для сбора информации об исполнении топ - менеджерами реальной работы, то идеальными будут формы, разработанные на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.

Помимо вопросников, на современном этапе развития рыночной экономике широкое применение нашел метод постановки заданий.

Задание - это рабочий проект или задача, предназначенная для демонстрации компетенции сотрудника в конкретных обстоятельствах.

Затем вся собранная информация по деятельности менеджера оценивается в виде баллов и суммируется. Составляется график в котором легко провести сравнение баллов (приложение 12). Пример модели компетенций топ - менеджера приведен в Приложении (приложение 13).

2.2. Деятельность менеджера среднего линейного звена.

Согласно линейному управлению над менеджерами низового звена стоят менеджеры среднего звена. Они координируют и контролируют их работу. В свете развития рыночных экономических отношений работа менеджера среднего звена стала значительно востребованной. Поэтому их количество на сегодняшний день значительно велико.

Основная деятельность такого руководителя требует от работника не только подчинения и контроля над другими, но и большого творческого потенциала, который должен ложиться в основу многих новаторских и творческих предложений. Которые направлены на улучшение и развития работы предприятия.

Следует помнить, что эффективность и продуктивность работы персонала напрямую зависит от качества управления предприятием на уровне линейного менеджера. Чтобы такая работа была эффективной необходимо сопровождать и контролировать работу менеджера от поступления до окончания. Во многих компаниях эту работу выполняет менеджер по персоналу. Для этого рекомендуется следующий алгоритм:

1. Анкетирование (приложение 5).
2. Анализ ежедневных задач.
3. Анализ компетенций и эффективности работы менеджера.

Не без интересно предложит менеджеру среднего звена заполнить опросник в который входят:

• • Каждодневные, текущие и разовые задачи.
  • Основные цели жизнедеятельности предприятия и должности.
  • Основная ответственность менеджера среднего линейного звена.
  • Эффективность работы и ее показатели.

Такой анализ позволяет руководству предприятия создать полную картину об управленческой деятельности. Именно такой анализ позволяет воссоздать полную картину наиболее значимых задач, типов ответственности и эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с целями подразделения и предприятия в целом.

Для анализа деятельности менеджера среднего звена были взяты сведения Московской центральной консалтинговой компании и проведены опросы в 6 туристических фирмах Москвы. Всего было опрошено 70 линейных руководителей различного уровня, из них 54 среднего звена. В общей сложности было получено 280 ответов. Данные менеджеры выступили и как эксперты нашего анализа деятельности.

Вопросы о задачах условно были разделены на 10 групп:

1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность.
2. Аналитическая работа
3. Контроль над подчиненными
4. Координация работ
5. Работа с почтой
6. Безопасность работ
7. Контроль над расходом лимитов ресурсов
8. Кадровые вопросы
9. Работа в нештатных ситуациях
10. Прочие задачи

Первые варианты ответов мы заполнили в таблицу 1 (приложение 6). Проанализировать, как часто менеджер среднего звена выполняет определенные задачи, нам позволила сводная таблица ответов 2 (приложение 7). Все полученные данные были изображены графически, что позволило нам наглядно просмотреть данный вопрос (приложение 8). Собрав воедино все показатели, можно сделать вывод, что ежедневная деятельность линейного менеджера среднего звена на 80% состоит из решения следующих вопросов:

• • Организация работы и текущая производительность труда.
  • Аналитическая работа.
  • Координация работ.

Для более глубокого анализа работы линейного менеджера среднего звена нами была использована диаграмма Парето. Данная диаграмма позволяет установить закономерности распределения времени управленческой деятельности менеджера. Данное исследование проводилось с помощью контент-анализа^[9].

Контент-анализ — метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.)^[10].

Анализ проводился с разделением функций управления менеджера (приложение 9). Результаты анализа объема ежедневных задач, реализованных различными функциями, представлены в таблице (приложение 10). Из результатов исследования можно сделать вывод, что основная работа линейного менеджера среднего звена приходится на функцию контроля и организации. Так же четко прослеживается и функция координации в ежедневных задачах. А функция координации и планирование представлены очень слабо. Это говорит о том, что в работе менеджера среднего звена преобладает работа оперативного руководства.

Так же был проведен структурный анализ видов ответственности и выведен показатель эффективности работы в должностях.

Изначально следует обратить внимание, что при опросе, когда менеджеры, оценивая свою работу, показывали большой круг их обязанностей, но когда встал конкретный вопрос об их непосредственных обязанностях, они стали отвечать о тех обязанностях, которые не выходят за рамки их должностных инструкций. Это немного затруднило вывод о четкой картине их повседневных задач.

Но в любом случае на первое место были поставлены показатели:

• качество выполняемых задач;
• своевременность;
• выполнение производственного плана в полном объеме.

Удельный вес этих показателей составил 52% от общей суммы. Это

говорит о качественной работе менеджеров. Из данных показателей особое внимание было уделено качеству. По неизвестным причинам именно этот показатель дал наименьшее количество баллов. Возможно, это связано с тем, что изначально менеджер был ориентирован только на качество выполняемой им руководительской функции.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления

Для успешной работы необходимо добавить юридический отдел, менеджера старшегозвена по операционной деятельности и финансового директора, изменить линейную структуру на линейно-функциональную, создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.