Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf
Добавлен: 11.03.2024
Просмотров: 43
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретический аспект разработки систем мотивации персонала предприятия
1.2 Мотивация как основа стимулирования труда
1.3 Мотивационная структура предприятия
2 Разработка системы мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод» и пути её совершенствования
2. 1 Исследования систем мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод»
2.2 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Поставский льнозавод»
2.3 Разработка систем мотивации персонала на ОАО «Поставский льнозавод»
Устанавливаются надбавки за классность. Потребность денежных средств на выплату надбавок руководителям, специалистам и рабочим исчисляется путём начисления 10 процентов на плановый фонд заработной платы всех категорий работников, содержащихся по штатам и штатным расписаниям.
Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.
Так, материальная помощь оказывается на основании приказа генерального директора ОАО «Поставский льнозавод» в случаях их ухода в отпуск, болезни, непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий и т.п. С 2014 года по 2016 год работникам ОАО «Поставский льнозавод» была оказана материальная помощь на сумму свыше 610 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 880 млн. рублей.
Следует отметить, что основными особенностями развития системы оплаты труда вообще в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.
Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей.
Этот метод включает четыре основных этапа:
- установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок, определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности;
- установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчётными стандартами;
- использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;
- существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.
Однако необходимо ещё шире пропагандировать, в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве [24].
Проанализировав ситуацию в ОАО «Поставский льнозавод», можно утверждать, что идёт, хоть и постепенный, процесс перехода от жёсткой модели управления трудом, модели контроля, к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.
Также не нужно забывать о таком стимуле повышающем работоспособность и привлекательность службы в ОАО «Поставский льнозавод» как пенсионное обеспечение.
Материальный фактор для многих работников и служащих является основополагающим стимулом их трудовой деятельности.
Для молодых специалистов главным стимулом в основном является возможность построения карьеры.
Как уже было отмечено, понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это, прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.
Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.
Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное).
Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.
Наряду с этим, большим плюсом является подготовка и переподготовка, создание резерва кадрового состава.
Наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно является перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей.
В ОАО «Поставский льнозавод» преобладает благоприятный эмоциональный настрой, что обусловлено в основном дружным коллективом и ответственным и справедливым руководством.
В ОАО «Поставский льнозавод» проводится множество мероприятий, тематические дни не только для работников и служащих организации, но и для их семей. Так, каждый Новый год проводятся утренники для детей работников и персонала, проводятся концерты в честь 8 марта, 23 февраля и многие другие.
Сами работники могут внести инициативу по поводу проведения того или иного мероприятия. Такое отношение руководства организации к подчинённым, принятие во внимание их интересов, забота о них, создаёт благоприятные психологические условия для работы.
В ОАО «Поставский льнозавод» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, на протяжении 2014-2016 годов было уволено 178 работников с учётом временных, принято на работу – 133. При этом все работники были уволены по соглашению сторон. За какие-либо нарушения увольнений не было, что свидетельствует о высокой культуре работников и ответственному отношению к работе (таблица 1).
Таблица 1
Количество принятых, уволенных сотрудников ОАО «Поставский льнозавод» за 2014-2016 гг.
Наименование |
2014 |
2015 |
2016 |
Списочная численность: принятых, в среднем за год, в том числе: |
40 |
48 |
45 |
- рабочих |
30 |
33 |
28 |
- служащих |
10 |
15 |
17 |
Уволены, чел. |
54 |
59 |
65 |
- рабочих |
40 |
47 |
49 |
- служащих |
14 |
12 |
16 |
Одна из важнейших проблем, которая существует на ОАО «Поставский льнозавод» - это обеспечение жильем работников и персонала.
Однако, несмотря на трудности в 2014-2016 году сотрудникам было предоставлено 29 жилых мест, в их числе 8 комнат и 3 блока в общежитии.
Кадровая политика ОАО «Поставский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учётом реальных потребностей.
В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют генеральный директор, его заместители совместно с руководителями структурных подразделений, а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.
Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:
- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;
- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;
- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;
- омоложение коллектива;
- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;
- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.
Важнейшим условием успешного развития ОАО «Поставский льнозавод» является качественная подготовка кадров.
Таким образом, работа с персоналом в ОАО «Поставский льнозавод» ведётся по следующим направлениям:
- профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;
- формирование и подготовка резерва руководящих кадров;
- охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха;
- повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров предприятия;
- организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;
- повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;
- обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.
Необходимым условием успешного проведения исследования является соответствующее информационное обеспечение. При проведении исследований как правило, есть возможность в достаточно быстрые сроки приобрести информацию по интересующему вопросу у различных потребителей.
В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Поставский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.
Цель исследования - изучение разработки систем мотивации персонала на предприятии.
Для этого была использована анкета, разработанная отделом кадров организации. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения жилищно-бытовых проблем, степень важности определенных характеристик работ.
Образец анкеты представлен в Приложении 2.
Опрос респондентов по вопросу удовлетворённости заработной платой показал (таблица 2), что 35% удовлетворяет получаемое материальное вознаграждение, 33% - скорее удовлетворяет, 32% - не удовлетворяет заработная плата.
Таблица 2
Распределение респондентов по вопросу удовлетворённости размером заработной платы
Наименование |
Количество человек |
Удельный вес, % |
Удовлетворяет |
18 |
35 |
Скорее удовлетворяет |
17 |
33 |
Не удовлетворяет |
16 |
32 |
ИТОГО |
51 |
100 |
Респондентам был задан вопрос, заставляет ли их интенсивнее работать возможность карьерного роста. Ответы распределились следующим образом: заставляет работать интенсивнее – 22%; делает работу более привлекательной – 24%; и то, и другое – 27%; не влияет на работу – 27% (рисунок 1).
Рисунок 1 – Влияние возможности карьерного роста на интенсивность работы (%)
Проанализировав результаты можно сделать вывод о том, что возможность карьерного роста у большинства опрошенных не особо влияет на их работу. Соответственно, руководство недостаточно уделяет внимание данному вопросу. Карьера – это немаловажный фактор стимулирования трудовой деятельности.
На основании опроса можно сделать вывод, что в ОАО «Поставский льнозавод» предусмотрены вознаграждения за отличную работу, однако не всегда выплачиваются. Отношения с непосредственным руководителем у большинства респондентов складываются удовлетворительные – 85%, и только у 15% складываются неудовлетворительные.
Признание и одобрение хорошо выполненной работы, у большинства опрошенных, заставляет работать интенсивнее и делают работу более привлекательной. Высокая мера ответственности занимаемой должности заставляет опрошенных относиться к работе более серьезно, заставляет работать более интенсивно, однако у некоторых респондентов высокая мера ответственности сказывается на их работоспособности отрицательно.
На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод о том, что льготирование положительно влияет на работоспособность респондентов.
Таблица 3
Распределение респондентов по вопросу влияния дополнительных льгот на работоспособность
Наименование |
Количество человек |
Удельный вес, % |
Заставляет работать более интенсивно |
13 |
25 |
Делает работу более привлекательной |
13 |
25 |
И то, и другое |
15 |
30 |
Не влияют на работоспособность |
10 |
20 |
ИТОГО |
51 |
100 |