Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами.pdf

•       создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;

•       культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;

•       разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);

•       создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

•       управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

•       создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании;

•       осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

2.2. Особенности управления персоналом в разных странах

В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.

Опыт развития управления в России стоит несколько особняком от общей теории менеджмента, свойственной странам с развитым рынком. В тоже время нельзя говорить о том, что командно-административная система была совершенно изолирована от достижений других школ, так ведущие авторы, работающие в этом направлении: П.М. Керженцев, Д. М. Гвишиана, Г. Х. Попов, А. Г. Аганбегян, Ю. П. Васильев, А. И. Анчишкин, являлись последователями идей тейлоризма. В целом же административная система, по сути, была ориентирована на развитие производственной составляющей в большей мере, чем на развитие кадрового потенциала.

В американской практике, в настоящее время, наблюдется два подхода к учету человеческих ресурсов: модели активов (или затратные модели) и модели полезности. Первые предлагают ведение учета затрат на человеческий капитал и его амортизации. Вторые предлагают оценивать эффект кадровых инвестиций.

Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

В европейской системе организации не располагают той же степенью автономности, как в американской системе. Автономия европейских компаний ограничивается на государственном уровне в силу сложившейся культуры и посредством законодательства, на организационном уровне – формами собственности, на уровне УЧР – привлечением к процессу принятия решений профессиональных союзов и консультативными решениями.

Часто можно встретить утверждение, что между стратегическим подходом к УЧР и экономическим успехом существует прямая зависимость. УЧР обсуждается даже в качестве единственного подлинно важного фактора, который способствует тому, чтобы предприятие добилось экономического успеха. Крайней точкой зрения является позиция Пайпера, разделяемая некоторыми аналитиками, рассматривающего УЧР как стратегический фактор успеха целой нации. В США – стране, выступившей в этой области в роли первопроходца, появился целый ряд исследований, которые приводят целый ряд доказательств прямой связи между УЧР и экономическим / национальным успехом.

В Европе к обсуждаемой проблеме сохраняется более скептическое отношение. приводятся доказательства того, что работа отделов по УЧР на практике может привести к снижению экономических показателей.

Изучение японского опыта в настоящее время приобретает особую актуальность прежде всего по той причине, что Япония является сейчас одной из наиболее экономически развитых стран мира. Для многих стран именно японская система организации управления стала этало­ном. Япония создала уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. Причем японцы добились таких высоких результатов исключительно благодаря правильной и эффективной организации труда.

Единой японской системы управления персоналом, конечно же, не существует. Однако можно назвать некоторые инстру­менты, широко применяющиеся в последние десятилетия на мно­гих японских предприятиях. Преимущества этих методов и возмож­ность их заимствования интенсивно обсуждались и продолжают обсуж­даться на Западе – как в США, так и в Европе. Основными признаками этих методов прежде всего являются:

• система пожизненного найма на одной фирме, точнее, ра­бота все время в одной и той же компании до достижения 55-летнего возраста;
• интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;
• повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;
• организация деятельности на основе групп при высокой степени самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работ­ников при различных формах групповой работы;
• открытый тип коммуникаций как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом;
• относительно большое значение фактора старшинства для про­движения по службе и повышения заработной платы, причем ве­личина зарплаты в зависимости от прибыльности фирмы варьи­руется системой бонусов.

Японский стиль управления персоналом отличает проявление ува­жения к человеку, формирующееся за счет системы пожизненного най­ма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они чувствуют себя не очень хорошо, они продолжают работать. По­скольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффи­циент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина данного показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель состав­ляет всего лишь 0,8%).

Японский рабочий без колебаний соглашается с приказом админи­страции о сверхурочной работе без предварительного уведомления об этом, поскольку он чувствует свою ответственность за дела компании и необходимость такого шага.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск. Частично из-за убеждения, что они должны больше работать, так как компания в этом нуждается. Одновременно полагают, что, исполь­зуя весь отпуск, они показывают недостаточную преданность компа­нии. Такое тесное отождествление с фирмой является в первую очередь результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный наем, система трудового стажа и активного общения составляют основу такого единения.

Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации:

Таблица 1

Российская модель управления человеческими ресурсами, можно сказать, находится на этапе формирования. Ведь еще совсем недавно движущей силой была идея равенства и светлого будущего для всех, а сегодня основной мотив – личная материальная выгода. Ломка старого сознания сама по себе процесс непростой, да еще и происходит под влиянием то дефолта, то экономического кризиса. Самый простой путь – это перенять чью-нибудь готовую эффективную модель. Например, американскую или японскую.

На формирование российской модели управления оказывает влияние, как американский стиль менеджмента, так и японский. Эти два стиля диаметрально противоположны, не имеют почти ничего общего. Однако есть у российской модели ряд признаков, характерных для американского стиля, а есть и элементы японского стиля управления персоналом.

Сходство с американской моделью управления:

-индивидуальный процесс принятия решений;

-при продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения;

-оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда.

Сходство с японской моделью управления:

-возможность обучения;

-социальные гарантии.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

2.3. Выявление наиболее работающей модели управления

1. Мотивация

Есть некоторые моменты, которые должным образом нужно замечать и прорабатывать многим компаниям, для улучшения функционирования своей деятельности в целом. Труд каждого отдельно взятого сотрудника имеет прямую роль к успешности компании. Поэтому в ее интересах- распознавать факторы, относящиеся к своим сотрудникам, которые могут быть прямым ли косвенным образом связаны с повышением продуктивности сотрудника, при взаимовыгодном положении.

Абрахам Маслоу (1908 - 1970) - практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый - теоретик пришел к выводу, что многие проблемы пациентов связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности.

Он разработал нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей («пирамиду потребностей»), в соответствии с которой у каждого человека имеется сложная структура потребностей, которые можно разделить на базисные (постоянные) и производные (мета – потребности, изменяющиеся). Ценность мета - потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни). Базисные потребности располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных) (приложение 1):