Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций.pdf

Следует отметить, что вход в отрасль требует от нового предприятия большого объема производства и выполняемых НИР, то есть оно должно быть обеспечено сырьевыми ресурсами, высококвалифицированным персоналом, современным оборудованием. Все это требует от фирмы больших финансовых затрат, а слабо развитая система инвестирования, кредитования, отсутствие помощи со стороны государства не обеспечивает новые предприятия такими ресурсами. Таким образом, входной барьер в отрасль высокий.

Рассмотрим основные экономические показатели предприятия, динамика которых представлена в таблице 2.

Таблица 2- Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2018 – 2019 годы.

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что среднегодовая численность работников в 2019 году увеличилась по сравнению с 2018 годом на 6,25 %. В то же время среднегодовая стоимость оборотных средств и авансированного капитала уменьшилась на 11,38 % и 11 % соответственно, при этом среднегодовая стоимость основных фондов и собственного капитала, наоборот, увеличилась на 77,59 % и 55,72 % соответственно в 2019 году по сравнению с 2018 годом. При этом площадь складского помещения не изменилась.

Таблица 3-Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «АРСЕНАЛ».

Анализ показателей, приведенных в таблицы 3, подтверждает, что не все они, практически, имеют тенденцию к увеличению. При этом темп прироста товарооборота (20,99 %) был ниже, чем темп прироста прибыли от реализации товаров (22,75 %), что обеспечило рост уровня рентабельности с 5,33 % в 2018 до 7,44 % в 2019 году. Опережающие темпы прироста прибыли (69,03 %) по сравнению с приростом издержек обращения (6,80 %) позволяют сделать вывод о том, что это опережение было обеспечено за счет более высокого темпа прироста валового дохода по сравнению с издержками обращения. Действительно, в 2019 году валовой доход возрос на 22,75 %, в то время как издержки обращения увеличились на 6,80 %.

2.2 Анализ социально-психологических методов, применяемых в ООО «АРСЕНАЛ»

На предприятии ООО «АРСЕНАЛ» был произведен анализ социально-психологических методов управления персоналом, в результате чего можно выделить следующие методы:

1. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения.

В ООО «АРСЕНАЛ» предусмотрена система социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «АРСЕНАЛ» на 2019 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия в условиях экономического кризиса.

Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Положением предусматриваются следующие льготы:

- материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;

- оплата детских садов;

- предоставление транспорта;

- помощь при организации похорон (выделяются суммы на погребение работника, близкого родственника или неработающего пенсионера);

- поощрения в связи с исполнением юбилейной даты;

- каждое лето дети работников предприятия отдыхают в различных детских пансионатах.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

2. Создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

В июле 2019 г. было проведено анкетирование работников магазина ООО «АРСЕНАЛ» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 14 % опрошенных, “почти всегда” - 60 %, “очень редко” - 25 % и “затрудняюсь ответить” - 1 %. Результаты опроса показали, что у 25 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 5 %; не всегда - 50 %; очень редко - 30 %; не знаю - 15 %.

Также было изучено направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива предприятия).

Были проведены исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса (14 человек) - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и главного бухгалтера.

Результаты отражены в таблице 4.

Таблица 4- Оценка руководителей подчиненными

Следовательно, для главного бухгалтера «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.

Данные таблицы 5 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и главным бухгалтером, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов).

Таблица 5-Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

Необходимо наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства.

В результате исследования было выявлено, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что директор действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Руководство успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

В результате исследования установлена интересная тенденция: там, где господствует авторитарный стиль руководства, чаще всего отсутствует взаимопонимание, и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда и общая моральная обстановка в коллективе, плохая организация труда. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

Таблица 6-Результаты анкетирования персонала ООО «АРСЕНАЛ» по категории «конфликты в коллективе», %

Результаты опроса (таблица 6) показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно коллективам. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду малых, то 30 % для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, так как данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Теперь определим, насколько руководство предприятия позволяет удовлетворить потребности работников предприятия.

В результате исследований было выявлено, что на предприятии не достаточно развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как:

• профессиональное продвижение по службе (карьерный рост);
• информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия;
• делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается проблема неопределенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.

На предприятии наблюдается низкий показатель сплоченности коллектива предприятия, что является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и, впоследствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

3. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций.