Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций.pdf

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана  с оценкой ее эффективности. Правильно  выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1. своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;
2. формирование необходимого  уровня трудового потенциала  коллектива предприятия при минимизации  затрат; 
3. стабилизацию коллектива  благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для  квалификационного роста и получению  других льгот; 
4. формирование более  высокой мотивации к высокопроизводительному  труду; 
5. рациональное использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

Однако достижение  этих результатов возможно при  правильной оценке осуществимости  кадровой стратегии в конкретных  организационно-технических и социальных  условиях.^[9]

Такая оценка необходима  уже на стадии выбора кадровой  стратегии.

Риск не  реализовать выбранную кадровую  стратегию либо реализовать со  значительно меньшим эффектом  может быть связан: 

1. с изменением общей  стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное  изменение ситуации со сбытом продукции; 
2. с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; 
3. с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; 
4. с нежеланием работников реагировать и действовать в  нужном для предприятия направлении  и т.д.

При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность получения полного эффекта, когда конечный результат действия больше, чем простая сумма конкретных результатов: проиграв один, вы можете значительно заработать на другом.

Например, реализация стратегии развития бизнеса, основанной на различных типах интеграции и диверсификации, будет иметь эффект, который может покрыть дополнительные затраты на рабочую силу, в то время как традиционный подход сравнить затраты и результаты даст отрицательный ответ.

Прибыль может быть получена за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или экономии постоянных затрат, а также путем обеспечения того, чтобы новые продукты и услуги могли лучше соответствовать потребительскому спросу и получать более высокие доходы благодаря более высоким продажным ценам. При диверсификации возможная потеря одного производства может быть успешно компенсирована прибыльностью другого, что нельзя игнорировать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.^[10]

В завершение хотелось  бы сказать, что необходима  проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся  на предприятии традициям в  работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им.

Он должен учитывать психологический климат в компании, потенциал команды, изменения во внешней среде. Поэтому целесообразно провести социологическое исследование, чтобы изучить реакцию команды на выбранную кадровую стратегию и на материалах территориальной службы занятости с целью анализа ситуации на рынке труда в связи с ситуацией спроса на работников различных профессий, квалификации, профиля подготовки.^[11]

Таким образом, состояние персонала организации, уровень квалификации персонала организации и ее профессионализм, способность сотрудников, принятых в организацию, оптимально решать производственные задачи, поставленные руководством, и способность получать прибыль для предприятия зависят от теоретических подходов и практических методов работы с персоналом, который использует топ-менеджеры компании в своей повседневной работе. Это означает, что результат работы персонала напрямую связан с кадровой стратегией, реализуемой организацией.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и, соответственно, ее стратегия также должна быть индивидуализирована с учетом всех характеристик конкретной организации. Тем не менее, уже существуют установленные типы стратегий, которые организации могут основывать и уже адаптировать к своей организационной структуре.

Различают следующие виды стратегии:

1. Стратегии привлечения и отбора персонала.
2. Стратегии развития персонала.
3. Стратегии перемещения персонала.
4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии найма и отбора. Каждой организации, как правило, нужны люди, что делает эту стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития компании определяет общие кадровые потребности на прогнозируемый период в количественном и качественном выражении. Эта потребность корректируется на величину естественного выхода на пенсию и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная стоимость. Затем формируется стратегия привлечения сотрудников путем определения их источников и методов.^[12]

Есть два вида аттракционов для персонала: внутренние и внешние. Внутренние источники позволяют поддерживать основной персонал, открывать карьерные возможности для сотрудников, повышать удовлетворенность работой, снижать текучесть кадров и создавать благоприятный морально-психологический климат.^[13]

Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.^[14]

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной. К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

• 1. непосредственная целенаправленная вербовка - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров.
  2. организация презентации, ярмарок вакансии, праздников и фестивалей.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:

1. размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;
2. паблисити - бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;
3. официальная информация во внутренних СМИ;
4. ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Отбор персонала это процесс отбора из списка кандидатов тех, кто наилучшим образом соответствует требованиям вакансии. Это происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств кандидатов, установления их пригодности для выполнения задач на конкретном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).^[15]

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода:

1. Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).
2. Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.
3. Отбор на основе собеседования.
4. Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Общее развитие сводится к ряду мер по формированию общих ценностей среди людей, повышению уровня образования и раскрытию личного потенциала. Профессиональное развитие состоит из подготовки сотрудников к выполнению новых функций, занимают более высокие должности, решать современные проблемы, обусловленные требованиями внешней среды, появлением новых моделей оборудования и технологий.^[16]

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональная подготовка и переподготовка работников.

Стратегия компании в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему учить. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой форме непосредственно на рабочем месте, на курсах, специально организуемых внутри компании в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа:

1. Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.
2. Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.
3. Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообразованию по проблемно-ориентированным программам. Это позволяет обучать сотрудников самостоятельному и системному мышлению, решать сложные сложные проблемы, внедрять предпринимательский подход в бизнесе, работать в группе, стимулировать желание учиться дальше.^[17]

Наряду с этим внедряются специальные учебные стратегии. Они предусматривают, что каждый независимо или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, и результаты обсуждаются коллективно. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие навыки, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Определяет следующие основные направления работы с ним:

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.
2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.
3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

1. с общим стажем (стажем работы в данной должности);
2. с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;
3. с достигнутыми успехами на прежнем месте.

Однако конкретные перемещения - только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования:

1. Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.
2. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если компания столкнется со значительными изменениями, стратегия подбора вакансий будет другой. Необходимо пригласить больше людей со стороны, которые имеют новое видение вещей и новые идеи, чтобы занять позиции старших руководителей.

Стратегия перевода персонала может заключаться в создании пула назначенных лиц для заполнения вакансий и проведения целевой работы с ними.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1. норма резерва. Их должно быть два-три;
2. принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);
3. сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;
4. критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).^[18]