Файл: Стандарты управления проектами (Разработка стандартов управления).pdf

На сегодняшний день существуют такие виды стандартов:

- международные - нормативы, которые стали общепризнанными и предназначаются для международного применения;

- национальные - разработанные для использования внутри одной страны или получившие общенациональный официальный статус;

- общественные - принятые и подготовленные сообществом экспертов;

- частные - комплексы навыков и знаний, пропагандируемые для свободного применения компаниями, частными лицами или учреждениями;

- корпоративные – созданные для реализации на одной организации или внутри группы родственных фирм[4,с.79].

Таким образом, вскоре появилась необходимость в создании институтов, исследующих управление в этой области. Сначала все осуществлялось на государственном уровне, а затем вышло на международный. Так, эти комитеты аккумулировали, собрали и структурировали полученный опыт, чтобы определить, как грамотно управлять проектом, чтобы он давал высокий результат.

Чтобы установить стандарты управления новыми проектами, были синтезированы и проанализированы лучшие мировые практики, для которых использовались два ключевых управленческих компонента: субъективные и объективные. То есть изучались проектная документация и целые предприятия совместно с квалификационными нормами проект-менеджеров.

В результате возникали методологические решения, позволяющие: определить терминологию, предмет деятельности данного направления и роль всех участников проекта; обеспечить полноценное развитие специалистов и руководства, которые практикуют проектный вид деятельности, и улучшить эффективность следующих проектов[8,с.216].

Во время сертификации в первую очередь необходимо оценить и подтвердить оценка и квалификацию профессионалов, а во-вторую уже охарактеризовать сами практики, применяемые этими специалистами. Институт PMI и его стандарты Развитие проектной и инновационной технологии управления стартовало на территории Америки в начале 1960-х[44,с.132].

На этот процесс повлияло огромное количество факторов, основными среди которых были соревнования с СССР за освоение космоса, наступление атомной эпохи и разработка новых более комплексных оборонных стратегий.

Наступило время больших перемен, поэтому потребность наладить управление проектами и реализовать универсальную модель стандартизации была очевидно. В связи с этим в 1969 году американцы создали первое некоммерческое предприятие Project Management Institute (PMI), которая занималась разработкой стандартов[38,с.164].

Управление проектами на базе методологии PMI проводится в настоящее время по всему миру, число ее приверженцев насчитывает примерно три миллиона профессионалов данной сферы. Так был представлен главный стандарт, основанный на способах управления как концепции обобщенного опыта всех успешно внедренных проектов, которые постоянно исследовались сотрудниками указанного института.

Этот регламент и стал национальным стандартом в области применения проектной документацией в Америке. Успешность и продуктивность этого норматива вывело его из государственного на международный уровень[16,с.254].

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Сегодня существует уже пять разных изданий моделей взаимодействия процессов управления проектом, успешно помогающих развитию бизнеса и представляющих собой американские государственные стандарты управления проектами. На территории России также функционируют национальные системы стандартизации, затрагивающие и реализующие проектное управление[31.с.144].

Дело в том, что многие организации предпочитают применять западные стандарты для управления и сертификации своих проектов. Но при этом различные ГОСТы созданы как для отдельных фирм, так и международных документов. Что касается взаимозаменяемости стандартов, то без этого фактора во многих случаях просто невозможно обойтись. Так, например, использующие английские стандарты предприятия нуждаются в дополнительной методике похожей на зарубежную[6,с.242].

В свою очередь, применение только американского стандарта приводит к потере локализованных способов. А вот ИСО или его аналог – норматив само управления проектами ГОСТ Р ИСО 21400-2018 – может самостоятельно установить нормы и требования, без адаптации под определенные корпоративные условия. В целом реализация любой методологии проходит адаптационный период[29,с.122].

Таким образом, рассмотрев практически все главные международные стандарты управления проектами, можно констатировать, что отечественные стандарты не могут использоваться на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировая система стандартизации требуют подстройки и оптимизации под менталитет работы в России.

2. Стандартное управление инновационными проектами в России

Каждый инновационный проект является уникальным и неповторимым, представляет собой комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой сроками исполнения, ограниченным количеством ресурсов и направленных на решение конкретных целей[17,с.104].

Управление им строится на следующих принципах (рис.3) [37,с.147]: Ориентация на цель, определение взаимосвязи между потребностями предприятия в инновации и возможностью ее внедрения. Полнота циклов управления с учетом составных частей работы.

Системность в разработке решений, в совокупности направленных на осуществление задачи. Комплексная разработка процессов, связанных между собой, определяющая структуру плана. Обеспеченность ресурсами на каждом этапе работ[42,с.213].

Рисунок 3. Принципы управления

Организация управления инновационным проектом сложна за счет разнообразия сфер деятельности, которые затрагиваются в ходе работы (рис.4) [46,с.449].

Рисунок 4. Организация управления

Менеджеру приходится объединять методы управления, постоянно корректировать планы и контролировать полноту реализации. Многообразие задач от обеспечения инвестиционной деятельности до решения внеплановых ситуаций делает работу управляющего уникальной[22,с.93].

Разработаны две модели управления проектами и три метода, позволяющих их реализовать. Для каждого проекта выбирается одна модель управления, а вот методы применяются комплексно. Модели управления:

- Каскадная (рис.5) [33,с.451].

- Спиральная (рис.6) [21,с.376].

Рисунок 5. Каскадная модель.

Каскадная модель представляет собой пошаговое выполнение фаз намеченного комплекса работ. Переход от одного этапа к другому последовательно позволяет больше внимания уделить каждому из них, точнее рассчитать риски и затраты, связанные со следующим шагом[26,с.117].

К недостаткам относится необходимость остановки работ для исправления недочетов и ошибок, допущенных на предыдущем этапе.

Рисунок 6. Спиральная модель.

Спиральная модель предполагает предварительное прохождение всех этапов работ сначала в виде создания прототипа, начиная от разработки и заканчивая выпуском образца и оценки с точки зрения сбыта.

Затем выявляются недочеты прототипа, и проводятся необходимые изменения в плане действий. Процесс идет по спирали: от научных исследований к разработке, производству и оценке промежуточных результатов с точки зрения сбыта; от корректировки деталей разработки к полномасштабному производству и сбыту[30,с.162].

При планировании организации проекта используются следующие методы управления: По целям (рис.7) [43,с.162]. По затратам и издержкам (рис. 8) [45,с.232]. По отклонениям (рис.9) [23,с.219].

Первый метод предполагает постановку целей, точно сформулированных и повышающих эффективность компании. Цели должны быть выражены в цифрах, реальны и с обозначенным сроком достижения. Правильно поставленные цели показывают, каким будет итоговый результат, что стимулирует руководителей и персонал предприятия. Вместе с целями определяются и факторы, которые могут помешать их достижению, а также способы их устранения.

Рисунок 7. Управление по целям.

Второй метод основывается на создании подробного бюджета, который планируется на год и подвергается ежемесячному контролю. Точное следование бюджету позволяет оценить качество планирования проекта и отследить нарушения в работе.[24,с.131].

Рисунок 8. Управление по затратам и издержкам.

При управлении методом контроля за отклонениями руководители соответствующих уровней получают информацию по разнице между планами и реальным положением дел. Корректировка работ при нахождении таких отклонений выполняется менеджером того уровня, на котором возникли сложности. Это повышает общую эффективность работы компании[28,с.194].

Рисунок 9. Управление по отклонениям.

Организация управления инновационным проектом. Менеджмент такого проекта включает в себя шесть групп процессов, в рамках которых и осуществляется управление (рис.10) [36,с.59].

К ним относятся: Инициация - принятие решения о разработке и применении инновационной идеи для конкретного предприятия. Планирование - постановка целей, задач, создание практических схем работы. Исполнение - применение имеющихся ресурсов и управление персоналом для осуществления сформированных планов. Анализ – оценка качества планов и выполненных работ, соответствие целям и ресурсам проекта.Управление – поиск решений, согласование и внедрение по возникающим отклонениям в реализации целей и задач. Завершение – подведение итогов и закрытие проекта[39,с.146].

Рисунок 10. Процессы инновационного менеджмента.

Озвученные процессы включаются в организацию управленческой деятельности, так как они тесно взаимосвязаны и необходимы для осуществления задуманного.

Планирование. Работа начинается с постановки целей, отвечающих потребностям и возможностям предприятия. Цели разбиваются на более мелкие и конкретные задачи, исходя из которых намечается план работ, их состав и взаимосвязь. Дальше оцениваются сроки их реализации, потребность в ресурсах, объем требуемых затрат[41,с.559].

На этапе планирования разрабатывается бюджет, назначается персонал для производства работ, оцениваются риски и создаются необходимые условия для успешного исполнения проекта[6,с.277].

Формируются критерии оценки качества работ, намечаются возможности для своевременного реагирования на отклонения. Исполнение. В ходе исполнения формируется организационная структура подразделения, занимающегося на предприятии проектом[12.с.337].

Выполняются схемы, составленные на этапе планирования, и начинается процесс производства. Менеджеры выбирают поставщиков и подрядчиков, контролируют качества выполняемых работ, развивают команду и собирают данные по текущим процессам. Анализ. Анализируя ход работ, специалисты сравнивают плановые показатели и реальные[17.с.357].

Оцениваются сроки исполнения, стоимость и качество работ, соответствие текущих действий поставленным целям. Постоянно оцениваются ресурсы с точки зрения производительности и нагрузки.

Управление. Выделяют следующие параметры, которыми управляют в ходе осуществления проекта:

- Предметная область производства –комплекс целей, ресурсов, работ.

- Качество, которое оценивается по заранее установленным показателям и стандартам.

- Время, которое считается «негибким» ресурсом и имеет первостепенное значение.

- Сроки исполнения отдельных работ и их комплекса планируются заранее и могут иметь решающее значение в успехе предприятия.

- Стоимость, которая определяется бюджетом, но может выходить за его рамки[26,с.242].

Трудовые ресурсы. Управление персоналом в рамках таких проектов требует высокого профессионализма от менеджеров.

Коммуникации и информационные связи. Обеспечение проекта материальными ресурсами. Здесь подразумеваются поставки материалов, налаживание взаимодействия с подрядчиками, оказывающими различные услуги. Риски, которые снижаются за счет принятия специальных мер[19,с.204].

Завершение. Завершение проекта представляет собой закрытие контактов и формального завершения всех процессов. Завершение не всегда предполагает полное прекращение деятельности по конкретной разработке.

Зачастую инновационное решение внедряется и работает, но включается в обычную деятельность предприятия. В этом случае не требуется специальных усилий для управления проектом[22,с.140].