Файл: Стандарты управления проектами (Разработка стандартов управления).pdf

Проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в определенные сроки с целью получения уникального результата (продукта, услу-ги)[16,с.211].

По сути, проекты являются инструментом достижения целей организа-ции или отдельного человека. Они не возникают ниоткуда. Основными ис-точниками возникновения проектов в настоящее время принято считать сле-дующие:

- Бизнес-потребность;

- Открывшаяся возможность;

- Требования законодательства;

- Достижение технологических преимуществ[23,с.247].

Как известно, проекты по их назначению можно разделить на три груп-пы:

- Стратегические проекты «рывка» - проекты, реализация которых вно-сит существенные изменения в элементы организации.

- Проекты улучшения операционной деятельности – проекты, улучша-ющие характеристики элементов организации.

- Проекты поддержания соответствия – проекты, сохраняющие характеристики элементов организации на требуемом уровне[28,с.272].

Система проектного управления - это комплексное управление процес-сами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами[31,с.123].

Основные цели системы проектного управления, касающиеся управле-ния персоналом:

- повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников фирмы в высококачественном и производительном труде;

- повышение мотивации сотрудников (разработка методов стимулиро-вания труда);

- сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления фирмы, повышение гибкости и оперативности его работы.

Стратегия организационном-управленческой структуры и стратегия между собой тесно взаимосвязаны. Это объясняется тем, что: во-первых, стратегия – это основной фактор, определяющий организационную структу-ру, во-вторых, сама организационная структура должна создавать оптимальные и благоприятные условия для успешного претворения в жизнь стратегии[38,с.192].

Из этого следует, что когда происходит переход к новой стратегии, то нужно проверить то, насколько ей соответствует существующая организаци-онная структура. После этого, в случае необходимости, целесообразно провести соответствующие организационные изменения.

Свою деятельность проект осуществляет на основе программы. Про-грамма проекта комплект нормативных документов, регламентирующий по-рядок исполнения проекта[42,с.166].

Программа определяет состав участников проекта и распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции[1,с.159].

---

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это - временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется[45,с.313].

Таким образом, На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности. Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.

Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:

- высокая степень неопределенности действий по решению поставлен-ной задачи;

- значимость конечного результата проекта существенно выше, чем до-стижение промежуточной результативности;

- масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;

- для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;

- наличие определенного срока, как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом[19,с.246].

Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды[4,с.117].

Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин:

- участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уро-вень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ;

- более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта;

- подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта.

При более высокой неопределённости проекта меньше ориентирован-ность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям[8,с.267].

Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста. Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды.

---

Таким образом, завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды. Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги. На данный момент управление проектами на базе стандарта PMI используют крупные компании по всему миру. Причем систематически разрабатываются модернизированные версии данного стандарта, которые основаны на регулярном обобщении предыдущего опыта и теоретических знаний. Освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить международно - признаваемый сертификат в области управления проектами.

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

В соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг). Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

---

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в организации, как правило, используются в слу-чаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алан Д.Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам./ Алан Д.Орр. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 224 с.

2. Афонин А.М. Управление проектами./ Афонин А.М. – М.: Форум, 2016. – 184 с.

3. Ахметов К.А. Практика управления проектами./ Ахметов К.А. – М.: Русская Редакция, 2017. – 272 с.

---

4. Баркалов С.А. Управление проектами в строительстве./ Баркалов С.А. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2015. – 288 с.

5. Богданов В.Н. Управление проектами./ Богданов В.Н. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.

6. Верзух Эрик Управление проектами. / Верзух Эрик – М.: Вильямс, 2015. – 480 с.

7. Воропаев С.Н. Менеджмент./ Воропаев С.Н. – М.: КолосС, 2016. – 116с.

8. Гонтарева И.В. Управление проектами./ Гонтарева И.В. – М.: Либроком, 2016. – 384 с.

9. Гонтарева И.В. Управление проектами./ Гонтарева И.В. – М.: Либроком, 2017. – 384 с.

10. Грашина М.Н. Основы управления проектами./ Грашина М.Н. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2015. – 240 с.

11. Груча Б.А Управление проектами./ Груча Б.А – М.: Финансы и статистика, 2016. – 304 с.

12. Гультяев А.К. Управление проектами. Русифицированная версия./ Гультяев А.К. – М.: Корона-Принт, 2015. – 592 с.

13. Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент./ Дорофеев В.Д. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. –233 с.

14. Дэннис Локк. Основы управления проектами./ Дэннис Локк. – М.: , 2017. – 242 с.

15. Заренков В.А. Управление проектами./ Заренков В.А. – М.: СПбГАСУ, Издательство Ассоциации строительных вузов, 2016. – 312 с.

16. Ивасенко А.Г. Управление проектами./ Ивасенко А.Г. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 336 с.

17. Каппелс Томас М. Финансово-ориентированное управление проектами./ Каппелс Томас М. – М.: Олимп-Бизнес, 2018. – 400 с.

18. Кейт Познер Управление проектами./ Кейт Познер – М.: Гиппо, 2016. – 110 с.

19. Кемп Сид Управление проектами. Без мистики./ Кемп Сид – М.: Гиппо, 2015. – 372 с.

20. Керцнер Гарольд Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами./ Керцнер Гарольд – М.: ДМК Пресс, 2018. – 320 с.

21. Клиффорд Ф.Грей Управление проектами./ Клиффорд Ф.Грей – М.: Дело и Сервис, 2017. – 608 с.

22. Коваленко С.П. Управление проектами./ Коваленко С.П. – М.: Тетралит, 2018. – 192 с.

23. Корячко В.П. Процессы и задачи управления проектами./ Корячко В.П. – М.: Горячая Линия - Телеком, 2015. – 376 с.

24. Культин Никита Инструменты управления проектами./ Культин Никита – СПб.: БХВ-Петербург, 2016. – 160 с.

25. Кутузов А.С. Шаблоны документов для управления проектами./ Кутузов А.С. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. – 160 с.

26. Лич Лоуренс Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи./ Лич Лоуренс – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 360 с.

27. Мазур И.И. Управление проектами./ Мазур И.И. – М.: Омега-Л, 2015. – 960 с.

28. Матвеева Л.Г. Управление проектами./ Матвеева Л.Г. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. – 432 с.

29. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами./ Милошевич Д.З. – М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2016. – 736 с.

---