Файл: Разработка концепции венчурного проекта.pdf

В ходе любого строительного проекта объем работ может измениться. Изменение является нормальной и ожидаемой частью строительного процесса. Изменения могут быть результатом необходимых модификаций проекта, различных условий на месте, наличия материалов, изменений, запрошенных подрядчиком, разработки стоимости и воздействий со стороны третьих лиц, и многих других. Помимо выполнения изменения в поле, изменение, как правило, должно быть задокументировано, чтобы показать, что на самом деле было построено. Это называется управлением изменениями. Следовательно, владелец обычно требует окончательной записи, чтобы показать все изменения или, более конкретно, любое изменение, которое изменяет материальные части готовой работы. Запись делается в договорных документах - обычно, но не ограничиваясь ими, проектные чертежи. Конечным продуктом этих усилий является то, что отрасль называет «построенными чертежами» или, проще говоря, «как созданными».

Требование их предоставления является нормой в строительных договорах. Управление документацией по строительству является чрезвычайно важной задачей, выполняемой с помощью онлайновой или настольной системы программного обеспечения или поддерживаемой с помощью физической документации. Растущая законность, относящаяся к ведению правильной документации в строительной отрасли, привела к увеличению потребности в системах документооборота.

Когда в проект вносятся изменения, жизнеспособность проекта должна быть переоценена. Важно не упускать из виду первоначальные цели и задачи проектов. Когда изменения накапливаются, прогнозируемый результат может не оправдать первоначальные предлагаемые инвестиции в проект. Успешное управление проектом идентифицирует эти компоненты, а также отслеживает и контролирует прогресс, чтобы не выходить за рамки времени и бюджета, уже намеченные в начале проекта.

1.2 Сущность корпоративного управления в системе управления риска проектами

Корпоративное управление - это совокупность механизмов, процессов и отношений, посредством которых корпорации контролируются и управляются. Структуры и принципы управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпорации (такими как совет директоров, менеджеры, акционеры, кредиторы, аудиторы, регулирующие органы и другие заинтересованные стороны) и включают в себя правила и процедуры для принятия решений на корпоративном уровне.

Корпоративное управление необходимо из-за возможности конфликта интересов между заинтересованными сторонами, прежде всего между акционерами и высшим руководством или между акционерами.

Корпоративное управление включает процессы, посредством которых цели корпорации устанавливаются и реализуются в контексте социальной, нормативной и рыночной среды. К ним относятся мониторинг действий, политики, практики и решений корпораций, их агентов и заинтересованных сторон. Практики корпоративного управления можно рассматривать как попытки согласовать интересы заинтересованных сторон.

Интерес к практикам корпоративного управления современных корпораций, особенно в отношении подотчетности, возрос после громких крахов ряда крупных корпораций в 2001–2002 годах, многие из которых были связаны с мошенничеством в области бухгалтерского учета; а затем еще раз после недавнего финансового кризиса в 2008 году.^[3]

Корпоративные скандалы различных форм сохранили общественный и политический интерес к регулированию корпоративного управления. В США это скандалы вокруг Enron и MCI Inc. (ранее WorldCom). Их упадок привел к принятию в 2002 году Закона Сарбейнса-Оксли, федерального закона США, направленного на улучшение корпоративного управления в Соединенных Штатах. Сопоставимые сбои в Австралии (HIH, One.Tel) связаны с возможным прохождением реформ CLERP 9, которые также направлены на улучшение корпоративного управления.

Подобные корпоративные сбои в других странах стимулировали повышенный интерес регулирующих органов (например, Parmalat в Италии).

Типичные обязанности управления включают в себя:

• Стратегическое корпоративное планирование;
• Определение долгосрочных рамок для стратегических направлений бизнеса
• Концепция, внедрение и поддержание необходимых эффективных структур системы;
• Предметом преподавания управления является организация организаций в смысле целевых социальных систем.

Управление предприятиями в институциональном смысле относится к органу, лицу или группе лиц, которым разрешено управлять организацией, тогда как термин «управление» находится в функциональном смысле соответствующих задач (например, стратегическое планирование, организационный дизайн). В процедурном смысле корпоративное управление можно рассматривать как совокупность процессов лидерства, таких как Б. Разработка целей и контроль за достижением целей.

Корпоративное управление - в процедурном, функциональном и институциональном смысле - связано с эффективностью, систематизацией, профессионализмом, целенаправленным управлением, эффективными и экономическими действиями. Роль менеджера заключается в планировании, выполнении, контроле и управлении действиями для достижения цели организации или предприятия и всех заинтересованных сторон (заинтересованных сторон) с использованием имеющихся у них оперативных ресурсов.

Основные периоды планирования состоят из краткосрочного, среднесрочного или долгосрочного корпоративного планирования: краткосрочное планирование составляет один год или менее, среднесрочное планирование обычно охватывает период от одного до пяти лет, долгосрочное планирование охватывает период более пяти лет.

Необходимость корпоративного управления следует за необходимостью смягчить конфликт интересов между заинтересованными сторонами в корпорациях.

Эти конфликты интересов возникают как следствие разногласий между акционерами и высшим руководством (проблемы принципал-агент) и между акционерами (проблемы принципал-принципал), хотя другие корпоративные отношения затрагиваются и координируются через корпоративное управление.^[4]

В крупных фирмах, где существует разделение собственности и управления, проблема принципал-агент может возникнуть между высшим руководством («агент») и акционером (акционерами) («принципал (-ы)»). Акционеры и высшее руководство могут иметь разные интересы, когда акционеры обычно стремятся получить прибыль, а высшее руководство может руководствоваться, по крайней мере частично, другими мотивами, такими как хорошая оплата, хорошие условия труда или хорошие отношения на рабочем месте, в той степени, в которой что они не нужны для получения прибыли. Корпоративное управление необходимо для согласования и координации интересов высшего руководства с интересами акционеров.

Еще одна конкретная опасность, которая демонстрирует возможный конфликт между акционерами и высшим руководством, возникает в результате покупки акций. У руководителей может быть стимул перенаправить прибыль фирмы на покупку акций собственных компаний, что приведет к росту цены акций. Однако нераспределенная прибыль не будет использована для покупки новейшего оборудования или найма качественных людей. В результате руководители могут пожертвовать долгосрочной прибылью ради краткосрочной личной выгоды, которую акционерам может быть трудно обнаружить, поскольку они видят, что их собственные акции быстро растут.

Проблема главного агента может усилиться, когда высшее руководство действует от имени нескольких акционеров - что часто имеет место в крупных фирмах (см. несколько основных проблем).

В частности, когда высшее руководство действует от имени нескольких акционеров, несколько акционеров сталкиваются с проблемой коллективных действий в корпоративном управлении, поскольку отдельные акционеры могут лоббировать высшее руководство или иным образом иметь стимулы действовать в своих индивидуальных интересах, а не в коллективных интересах всех акционеров.^[5]

Чтобы решить проблему управления высшим руководством при нескольких акционерах, ученые по корпоративному управлению выяснили, что простое решение о назначении одного или нескольких акционеров для управления может привести к проблемам из-за информационной асимметрии, которую оно создает.

Собрания акционеров необходимы для организации управления несколькими акционерами, и было предложено, чтобы это было решением проблемы нескольких принципалов из-за теоремы о медианном избирателе: собрания акционеров приводят к передаче полномочий субъекту, что приблизительно удерживает медиану интересов всех акционеров. Это приводит к тому, что управление наилучшим образом представляет совокупный интерес всех акционеров.

Важной темой управления является характер и степень корпоративной ответственности. Соответствующее обсуждение на макроуровне сосредоточено на влиянии системы корпоративного управления на экономическую эффективность с упором на благосостояние акционеров. Это привело к литературе, ориентированной на экономический анализ.

Ценностно-ориентированное корпоративное управление стало сегодня ключевой концепцией современного корпоративного управления. Стоимость предприятия в смысле ценностно-ориентированного подхода представляет собой расчетную стоимость и, следовательно, не является наблюдаемой ценой (например, рыночная цена). Основанное на ценности управление ориентировано на интересы инвесторов и фокусируется на портфеле компании и политике выживания как на подходе к акционерной стоимости.

Ценностно-ориентированное управление направлено на повышение акционерной стоимости сейчас и в будущем, на достижение финансовых целей владельцев и на увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе, тем самым максимизирую акционерный капитал и прибыль. Это повышает привлекательность компании, и обеспечивает доступность будущих необходимых денежных средств. Финансисты компании выступают в качестве принципалов, а руководители компаний действуют в качестве агентов, контролирующих компанию в интересах принципалов.

Мотивация менеджеров действовать в интересах владельцев заключается в том, что они предоставляют стимулы, предоставляя финансовые ресурсы.

Сама стоимость предприятия является результатом дисконтирования ожидаемой будущей прибыли с учетом фактических рисков.

Это отличается от корпоративной стоимости, ориентированной на рынок капитала, которая может быть выведена из рыночной стоимости акций компании. При расчете стоимости предприятия в смысле ценностной ориентации следует учитывать, что стоимость капитала учитывается в соответствии с риском, т.е. адекватно оценивается имеющаяся информация о риске заработка. Рынок капитала и ценностная ориентация также различаются тем, что первая ориентирована на часто краткосрочные интересы рынка капитала, а вторая - на долгосрочное увеличение стоимости компании.^[6]

1.3 Выводы по главе I

Проблема формирования портфеля заказов и выбора обоснованных видов планирования инновационных разработок как с точки зрения достижения целей предприятия (организации), так и научной деятельности занимает важное место в управлении исследованиями и разработками нововведений. Но важной и весьма трудной задачей является организация выполнения запланированных инновационных работ, т. е. управление проектами. Успех любого инновационного проекта в такой же степени зависит от качества управления проектом, как и от технико-эксплуатационных и рыночных преимуществ. Поэтому нередко при формировании портфеля заказов проекты оцениваются не только с позиций их потенциальной эффективности, но и возможностей эффективного управления для реализации этого потенциала.

Планирование и управление тесно взаимосвязаны. Планы (перспективные и годовые) отражают, как будут развиваться проекты, дают информацию о том, как достигается заложенный в проекте эффект и обеспечивается его эффективность, и предопределяют управленческие решения и действия для будущего руководства проектом. Параметры планирования, таким образом, обеспечивают определенную основу для управления инновационным проектом. Выделяют три основных параметра, необходимых для успешного управления нововведениями:

1) выявленные потребности в инновационных разработках;

2) определение состава и структуры научно-технических кадров, необходимых для их выполнения;

3) наличие финансовых ресурсов для проведения исследований и разработок.

Отсюда главная задача управления проектом заключается в том, чтобы объединить эти три параметра. Кроме указанных параметров применяют и другие показатели, дополнительно обеспечивающие основу управления инновационным проектом. К ним относятся:

• показатели оценки эффективности проектов;

• оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проектов.

Управление нововведениями осуществляется в постоянно меняющихся условиях, что делает необходимым непрерывное рассмотрение плана инновационных работ. Поэтому управление инновационным проектом должно быть гибким, чтобы допускать частые уточнения без кардинальных изменений в рабочем плане.

Управление проектом базируется на сопоставлении информации о сложившейся в данный момент ситуации с определенным заранее (при формировании портфеля заказов, разработке проекта) представлением о его целесообразности и эффективности. Если возникают различия между измеренными достижениями (показателями и др.) и запланированными данными, что случается нередко, то принимаются определенные меры. Такими мерами могут быть перераспределение финансовых ресурсов, изменение очередности выполнения проектов, частичный пересмотр портфеля заказов, изменение структуры кадров. Поэтому достоверная и своевременная информация крайне необходима для эффективного управления инновационным проектом.