Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные понятия жизненных циклов).pdf

Актуальность темы исследования. Управление жизненным циклом корпорации является основополагающей стратегией развития предприятий в условиях обострения рыночной борьбы. Контролируя наступление определенной стадии жизненного цикла, предприятие может добиться длительного или, наоборот, короткого пребывания его товара на рынке и собственного устойчивого положения. Жизненный цикл организации является определенной последовательностью различных стадий ее продвижения на рынке, ограниченных конкретными временными рамками и особенностями каждого этапа. В отношении каждой из стадий может быть установлен оптимальный режим комплексных стратегических усилий предприятия.

Цель работы - изучение жизненного цикла организации ООО «Титан».

Задачи работы:

-рассмотрение теоретических аспектов жизненного цикла корпорации;

-рассмотрение этапа жизненного цикла организации с точки зрения теории Адизеса;

-предложения по совершенствованию деятельности компании.

Объект исследования - ООО «Титан», аптечная сеть.

Предмет исследования - теория жизненных циклов корпорации И.Адизеса применительно к конкретной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия жизненных циклов

Как и любые результаты деятельности людей, социальные организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, проходят стадии роста и развития, стареют и умирают. Их сменяют другие организации. Такой цикл носит название жизненного цикла. Он представляет собой череду предсказуемых изменений состояний организаций в течение времени их существования. Применение понятия жизненного цикла позволяет различать этапы, через которые проходит организация, и определять дальнейшее её развитие.

В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от появления системы до её гибели. Ю.В. Яковец выделяет шесть этапов:

• появление на основе старой системы, внутреннее скрытое развитие и изучение возможностей для рождения;

• рождение, самоутверждение в процессе революционного переворота в борьбе с уходящей, умирающей системой;

• развитие, превращение в преобладающую, ведущую систему;

• зрелость, когда организация проявляет все позитивные и негативные черты;

• старение, рост противоречий, вхождение в кризис, в противоборство с уже появившейся и сражающейся за право на жизнь следующей системой;

• отмирание, остаточное существование в виде отдельных трансформированных частей в отдалении от активной новой системы [4;25].

В настоящее время модели жизненного цикла разработаны для всех социальных систем, их составляющих и элементов, которые включают цивилизации, этносы, общественные движения, организации, рабочую силу, группы, семьи, отдельных людей, новые товары, инновации во всех сферах жизни общества, модели развития.

Все разработанные до настоящего времени модели жизненного цикла являются качественными и содержат перечень этапов развития системы. Продолжение этих этапов может значительно варьироваться из-за особенностей конкретных субъектов. Сами модели являются результатами деятельности людей и поэтому тоже имеют свой жизненный цикл.

Б. Мильнер рассматривает один из вариантов деления жизненного цикла организации на этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, устанавливается жизненный цикл товара. Цели являются размытыми, процесс создания идей протекает свободно, движение к следующему этапу требует бесперебойного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, создается миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются пока еще неформальными и свободными.

Сотрудники затрачивают много времени на работу и демонстрируют энтузиазм и высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Подразделения по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Увеличивается роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится системным и безрисковым. Роли закреплены таким образом, что уход какого-либо сотрудника организации не вызывает серьезной опасности[8;129].

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок сбыта. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращающегося рынка сбыта организация сталкивается с падением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути сохранения рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в сотрудниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Руководство принимает меры для торможения процесса упадка. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Более развернуто зависимость стадий развития организации от факторов, влияющих на это развитие, разработана также Б. Мильнером.

Акцентированы и характерные черты каждой из перечисленных стадий развития организации.

Рождение. Создатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность к риску и преданность делу. При этом используется авторитарный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

Детство. Как правило, основное число потерь происходит в течение первых лет после возникновения организации. Мировой опыт показывает, что наибольшее число потерь в деятельности компании происходит из-за неопытности, некомпетентности и самонадеянности руководства. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.

Отрочество. На этом этапе рост организации происходит неравномерно, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют импульсивные решения. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Создатели организации теперь больше выполняют роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей.

Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа – выход на новые рынки сбыта, дифференциация и диверсификация продукции. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Внедряются многие известные методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, борьбы за место, стремления добиваться успеха не взирая на людей и мнения.

Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более профессиональны. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности и может досрочно прекратить свою деятельность.

Полная зрелость. Несмотря на то, что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста становятся ниже. Организация может изменять начальные цели под влиянием внешней среды.

Старение. Этот этап мог бы и не наступить, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты активизируются и оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда четко посчитанная стратегия, неэффективная система мотиваций, гиперсложная система контроля, закрытость к инновациям - все это, в комплексе, создает условия для деградации. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить делать привычное, но уже не нужное. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо исчезнуть как самостоятельная структура[8;135].Иначе этот процесс можно назвать банкротством, как идейным, так и финансовым.

Обновление. Организация находит внутренние резервы и подключает внешние. На это способна новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реструктуризации и осуществление запланированного внутреннего организационного развития [8;135].

1.2 Различные подходы к определению жизненного цикла

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного цикла организации. По мнению Грейнера, важнейшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

-возраст организации;

-размеры организации;

-этапы эволюции;

-этапы революции;

-темпы отраслевого развития[29;113].

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый период эволюции характеризуется определенным стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется также основной проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост организации продолжается.

Стадия 1. Рост путем креативности. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень изобретательности и энтузиазма, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее, также как верит он. Постепенно организация начинает расти, и менеджер-основатель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства[29;113].

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе менеджеры-профессионалы создают организационную структуру, в которой четко обозначены многие функции и зоны ответственности по отдельным должностям. Проектируется свод формальных коммуникаций, система мотивации и система контроля. Постепенно растущая организация начинает производить больше продукции и услуг, и расширяться. Жесткая организационная структура начинает показывать свои минусы. На нижних уровнях сотрудникам не хватает информации и полномочий для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который можно остановить только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных стратегических бизнес- единиц и географических единиц. Появляются совершенно новые, гибкие системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров доверяют достаточно власти и полномочий для захвата новых рынков и развития новых продуктов. Элита компании акцентирует свое внимание на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разветвленной организацией. При этом, как правило, они не могут быть просто так заменены на более эффективных. Наступает кризис контроля, который может закончиться развитием программ координации[29;114].

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения финансов компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются серьезные системы планирования, прогнозирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также сверхсложной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Начинается явный кризис ,связанный с бюрократизмом.