Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные понятия жизненных циклов).pdf

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает непродуктивность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Организация нанимает внешних или организует команды из внутренних консультантов. Консультанты не руководят отделами, а только консультируют по совершенствованию бизнес-процессов. Стимулируются любые новые идеи и критика прежней системы. Основой руководящий штаб сокращается в численности и снижает критерии постоянного контроля. Организация может преобразовать структуру в матричную.

Необходимо отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что изменений не произойдет. В своей статье он писал, что изменения, скорее всего, будут связаны с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы[29;115].

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына изучают жизненный цикл организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они определили четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых определен особый характер отношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, «дружеский» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление[16;287].

Этап «Механизация» - начальная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Происходит разделение труда, разрабатываются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и контролю. Инновации и организационные перемены встречают существенное сопротивление у сотрудников.

Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. В наличии широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становятся профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы[16;288].

Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват ведущих позиций на рынке через создание собственных стандартов качества. Высокий стандарт уровня производства основывается на внедрении и развитии стандартов обслуживания «корпоративного клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом производственная цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными изменениями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа[16;288].

1.3 Стадии жизненного цикла по Адизесу

Американский ученый И. Адизес предложил модель жизненного цикла организации, состоящую из десяти фаз.

Фаза I. Выхаживание. На стадии зарождения организации основатель (или учредители) разрабатывают и обсуждают бизнес-идею. Если основатель верит в эту идею, готов взять на себя риск воплощения нового дела, оптимистично оценивает спрос на продукцию новой фирмы и способен на собственные вложения или поиск финансовой поддержки, то возможен переход к следующей фазе.

Фаза II. Младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой, но несформировавшейся структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен и пока нестабилен. Если поток наличности и деятельность организации стабилизируются, то начинается следующий этап развития[1;223].

Фаза III. Детство. Характеризуется быстрым ростом организации. Появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности четко не закреплены за каждым сотрудником. Руководитель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но при этом боится потерять контроль. Компания действует методом "проб и ошибок", не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьёзным потерям. Возникает необходимость перехода к более профессиональным действиям[1;223].

Фаза IV. Юность. Компания получает шанс на второе рождение. Энтузиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании становится профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности растет.

Фаза V. Расцвет. Организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью. Растет не только объём продаж, но и прибыль, создается сеть филиальных организаций. Успешно работают созданные системы прогнозирования, планирования и контроля[1;223].

Фаза VI. Стабилизация. Впервые появляются признаки старения организации - она начинает терять гибкость и адаптивность. На этой стадии темпы роста снижаются, позиция на рынке стабилизируется. Падает интерес к инновациям. Руководители начинают скептически относиться к любым переменам. Начинают преобладать консервативные тенденции.

Фаза VII. Аристократизм. Характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, в одежде и форме общения сотрудников господствует формализм. Организация обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать инновационные компании. Цели компании становятся краткосрочными, компания избегает риска.

Фаза VIII. Ранняя бюрократизация. Система управления должна обладать, прежде всего, способностью к самосохранению. Правила и нормы ужесточаются и четко регламентируются. В руководстве фирмы начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза IХ. Бюрократизация. Она характеризуется постепенным разрывом связей с внешней средой. Инициативные сотрудники покидают компанию. Бюрократические организации уже не ориентируются на получение результатов и работают во многом вхолостую, обрабатывая огромное количество входящих и исходящих документов. Однако информационные связи между подразделениями нарушены.

Фаза Х. Гибель организации, к которой могут привести даже небольшие внешние изменения [1;224].

Жизненный цикл организации по Адизесу показан на рисунке 1.

Рис.1. Стадии жизненного цикла организации по Адизесу

Рассмотрим отдельно стадии роста.

Этап первый этой стадии -Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, чаще всего, работает больше всех. Его ненормированный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Аномалией на этой стадии является полное игнорирование распределения обязанностей сотрудников, ориентация только на производство, а не на клиентов.

По сравнению со стадией младенчества положение на стадии «Давай-давай» у компании достаточно комфортно, но не определилась до конца ее организационная структура и не сложились бизнес-процессы. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей- это нормально для этой стадии.

Компания пока не может прогнозировать изменения внешней среды, а только следует ее тенденциям. В это момент многие владельцы бизнеса начинают чувствовать себя комфортно, появляется иллюзия успеха. Поэтому основной задачей является создание четкой системы управления и структурировать процессы деятельности. Иначе организация рискует преждевременно уйти с рынка.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме - переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели.

На стадии юности организация перерождается и перерастает индивидуальные способности и возможности своего основателя. Появляется необходимость делегировать полномочия. Меняется организационная культура и порядок производства работ. Эта стадия характеризуется возникновением конфликтов между старыми и новыми сотрудниками, между хозяином и директором. Это конфликт ценностей и целей, от его успешного преодоления зависит благополучный переход на стадию расцвета, когда заканчивается рост и начинается зрелость. Возможные сценарии нездорового развития на этой стадии: резкое усиление контроля. Например, передача управления финансовому директору. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке. Еще один сценарий нездорового развития - стагнация административной функции. Основатель не уходит со своего поста и не выносит ограничений и дисциплины и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Есть еще одна опасность. Нередко компанию учреждают два партнера. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции. Конек другого - закупки и финансовые операции. Если отцы-основатели отличаются друг от друга еще более резко ,то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнер-администратор выкупает долю партнера-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и зачахнет.

Таким образом, стадия роста является непростым периодом для компании и ее нужно грамотно пройти.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ООО «ТИТАН»

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Титан» (далее именуемое Общество) создано его единственным участником в результате преобразования ТОО «Титан» на основе добровольного вложения своего имущественного вклада для осуществления хозяйственной деятельности в целях извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей в услугах и товарах.

ООО «Титан» является правопреемником ТОО «Титан».

1.2. Фирменное (полное) наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Титан».

Сокращенное наименование Общества: ООО «Титан».

1.3. Место нахождения Общества: Российская Федерация, Курганская область, город Шадринск.

1.4. Юридический адрес Общества: 641800, Россия, Курганская область, г. Шадринск, ул. Комсомольская, 25.

1.5. Срок деятельности Общества: не ограничен.

1.6. Основными целями Общества являются:

а) получение прибыли;

б) обеспечение населения города Шадринска лекарственными препаратами, медикаментами и другими товарами повседневного спроса;

в) организация торговой, закупочной, посреднической и иной коммерческой деятельности.

1.7. Основные виды деятельности Общества:

а) оказание транспортных услуг (при наличии лицензии);

б) розничная торговля продуктами питания и другими товарами;

в) торгово-закупочная деятельность;

г) торговля лекарственными препаратами и медикаментами (при наличии лицензии);

д) сдача в аренду принадлежащего Обществу имущества;

е) маркетинговые, посреднические, маклерские, информационные и иные коммерческие услуги;

ж) производство и продажа мясных и колбасных изделий (при наличии лицензии и разрешения органа санэпиднадзора);

з) иные виды деятельности, способствующие выполнению уставных задач Общества и не противоречащие действующему законодательству РФ;

и) оценочная деятельность;

к) обслуживание и ремонт автомобилей и другой техники;

л) ремонтно-строительные работы;

м) проверка технического состояния транспортных средств;