Файл: Оценка эффективности управления предприятием (ООО «Энерком-строй»).pdf

Исходя из приведенного SWOT – анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Энерком-строй» делаем следующие выводы:

Сила ООО «Энерком-строй» заключается в навыках; позитивном опыте производства и монтажа пластиковых окон; ценных организационных ресурсах, конкурентных возможностях, достижениях; широкой производственной базе, которые дают обществу преимущества на рынке.

Слабость ООО «Энерком-строй» проявляется в его инертности; неготовности к работе в современных условиях части сотрудников, жестких рамках действий управленческого звена; недостаточной мотивации работающих в обществе; недостатке финансирования для модернизации оборудования.

Возможности ООО «Энерком-строй» позволяют обществу получать пусть не достаточное, но стабильное финансирование; выпускать продукты и услуги (монтажа); завоевать дополнительные сегменты рынка; внедрять новые технологии и др.

Угрозы ООО «Энерком-строй» могут состоять в появлении новых конкурентов или товаров-заменителей; потере конкурентоспособности; лишении его существенных преимуществ; ухудшении финансового состояния.

Таким образом, ООО «Энерком-строй» имеет стабильное положение. Предприятие должно работать над совершенствованием слабых сторон, сохранить и приумножить сильные, используя возможности и попытаться избежать угроз внешней среды.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ЭНЕРКОМ-СТРОЙ»

Выполненный анализ в предыдущей главе курсовой работы позволил определить потенциальные внешние угрозы ООО «Энерком-строй», среди которых наибольшую важность занимают:

• сокращение заказов;
• срыв поставок оборудования, материалов по основным заказам;
• строительство современных заводов-конкурентов;
• тяжёлая демографическая ситуация;
• вытеснение с рынка конкурентами.

Помимо угроз внешней среды было установлено, что предприятию необходимо расширить маркетинговую деятельность для привлечения новых клиентов и формирования устойчивого спроса на услуги организации. Кроме того, следует провести мероприятия по оптимизации внутренней среды компании, и технологии работы с клиентом.

Исходя из анализа определим основные направления развития ООО «Энерком-строй» в целях повышения эффективности деятельности компании, при этом разработаем ряд мероприятий для увеличения объема производства, снижения себестоимости продукции, расширение рынка сбыта продукции и увеличения прибыли:

Мероприятие 1 – Сокращение постоянных управленческих (общехозяйственных) затрат ООО «Энерком-строй».

Мероприятие 2 - создание отдела маркетинга ООО «Энерком-строй», в целях совершенствования системы управления продвижением продаж и расширения рынка сбыта продукции.

Мероприятие 3 – создание программы продвижения продаж и расширения рынка сбыта продукции ООО «Энерком-строй».

Представленные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности предприятия, увеличить прибыль, ускорить оборачиваемость ресурсов и укрепить финансовое положение ООО «Энерком-строй»

Резервы экономии управленческих (общехозяйственных) расходов могут выявиться на основе анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения расходов на мобильную связь, экономного использования средств на малоценные основные средства и материалы, перераспределения расходов на рекламу.

В ООО «Энерком-Строй» управленческие затраты в структуре себестоимости составляют 38,55 %. Статьи затрат имеющие наибольшую долю:

• амортизация ОС и НМА составляет 2 402 тыс.руб или 6,5 %;
• ремонт ОС – 294,5 тыс.руб или 0,8%;
• доставка сторонними организациями – 441,8 тыс.руб или 1,2 %;
• оплата труда – 7 200 тыс.руб. или 19,5 %;
• ремонт и обслуживание техники – 147,3 тыс.руб. или 0,4 %;
• реклама – 184 тыс.руб или 0,5 %;
• малоценные ОС и материалы – 552,2 тыс.руб или 1,5%;
• страховые взносы – 2 448 тыс.руб или 6,65 %;
• услуги связи, Интернет – 523 тыс.руб или 1,42 %.

Амортизация рассчитывается ежемесячно и постоянна, никаких изменений нет.

Оплата труда на предприятии соответствует среднерыночным по г. Архангельску, страховые взносы рассчитываются в соответствии с нормативными документами.

Статья затрат «доставка сторонними организациями» в основном обусловлена перевозкой продукции и материалов по Архангельской области, которая осуществляется преимущественно автотранспортом.

Затраты на услуги мобильной связи управленческого персонала в процентном соотношении невелики – 1,42%, однако в стоимостном выражении они составляют 523тыс.руб. Для того, чтобы снизить затраты на услуги связи предлагаем установить лимиты на мобильную связь. На практике на большинстве предприятиях оплачиваются рабочие звонки, а личные оплачивает работник. При таком варианте необходимо по истечении месяца проверять все отчеты и разделять звонки на рабочие и личные - это достаточно трудоемко.

В рамках мероприятия – 1 - «Сокращение постоянных управленческих (общехозяйственных) затрат ООО «Энерком-строй», на основе статистики прошлых периодов будет установлен лимит на корпоративный тариф, что позволит снизить затраты на 216 тыс. рублей (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Ежемесячные расходы на мобильную связь (оператор МТС, федеральная нумерация), тыс. руб.

В год экономия на предприятии составит 216 тысяч рублей. Данное мероприятие не содержит затрат на принятие решений.

Разработанная программа повышения эффективности деятельности в ООО «Энерком-строй» включает также мероприятия в сфере оптимизации маркетинговой деятельности (табл.3.2):

Таблица 3.2 - Мероприятия в рамках программы по совершенствованию технологии продвижения товаров и услуг ООО «Энерком-строй» в 2019 году

Ожидаемые результаты программы:

• Увеличение числа постоянных клиентов по итогам 2019 года с 1115 до 1200 человек (на 85 человек);
• Увеличение числа корпоративных клиентов компании к 2019 году до 90 юридических лиц и ИП (на 10 организаций);
• Увеличение выручки от реализации продукции и монтажных услуг от клиентов физических лиц на 1307,64тыс.руб.;
• Увеличение выручки от реализации продукции и монтажных услуг от клиентов ЮЛ и ИП на 4771тыс.руб.;
• Формирование положительного имиджа компании в глазах клиентов и потребителей;
• Удержание имеющихся клиентов;
• Заключение долгосрочных контрактов с клиентами.

Увеличение выручки от реализации продукции и услуг всего на 6078,64 тыс.руб. посчитано методом «среднего контракта».

Так в 2018 году предприятие получило выручку от ЮЛ и ИП на сумму 38169 тыс.рублей. В контрагентах по данному сегменту числилось 80 субъектов. Цена средней цены контрактов за год по одному субъекту составляет (38169/80) =477,1 тыс.рублей.

От физических лиц (1115 клиентов) была зафиксирована выручка на сумму 17148,9 тыс.рублей. «Средний чек» по физическим лицам составил (15384 руб.).

Таким образом, при увеличении числа постоянных клиентов на 85 человек при среднем чеке в 15384 рублей дополнительная выручка составит 1307,64 тыс.рублей. При увеличении числа организаций и ИП в число постоянных клиентов на 10 субъектов дополнительная выручка составит 4771тыс.рублей. Общая добавленная стоимость будет составлять сумму 6078,64 тыс. рублей.

Сразу оговоримся, что в первый год сотрудничества новые клиенты не будут абсолютно лояльными в отличие от постоянных, поэтому для исключения рисков планирования результат добавленной стоимости при планировании заложим в 50%, т.е. 3039 тыс.руб. Остальная часть будет компенсацией на риски.

Для оценки будущего положения дел компании в результате действия программы рассмотрим экономические показатели результативности программы на 2020 год (табл.3.3).

Таблица 3.3 - Результативность программы в 2020 году

Далее приведем оценочные и планируемые показатели деятельности предприятия в 2017-2019 годах.

Для оценки эффективности совершенных маркетинговых акций есть универсальный показатель: ROI (англ. Return On Investment, русск. окупаемость инвестиций).

ROI=Пдоб./Инв.

Пдоб. - добавленная прибыль от добавленных продаж, которые получились после проведения акции.

Инв. - все прямые и косвенные затраты, связанные с проведением маркетинговых мероприятий.

В нашем случае ROI=680 тыс.руб./ 420 тыс.руб.= 1,62 - больше единицы, программа эффективна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование в рамках курсовой работы позволяет сформулировать следующие выводы и рекомендации:

Эффективность управления как сложная, многогранная категория, отражающая характерные особенности экономических, социальных и иных явлений, представляет собой основу для обеспечения устойчивого функционирования компании.

Объективными предпосылками необходимости поиска новых методов и подходов совершенствования систем управления в промышленности является возросшая неопределенность социально-экономических процессов, которые проявляются в различных формах и вариантах и обуславливается многими факторами. Всем экономическим системам присуще циклические колебания и такие их формы негативного воздействия как кризисы, являющиеся объективными атрибутами их развития.

Оценить эффективность производства и систем его управления довольно трудная задача, так как в определенный момент исторического и социального развития страны, отношение к аспектам эффективности и вероятностям повышения результативности производства будет различно. Реальное экономическое и общественно политическое состояние в мировом сообществе и непосредственно в любой стране приводит к тому, что теория и практика управления неустанно развиваются по мере накопления опыта и в связи с изменениями целей управляемых структур, их стратегий и приемов организационной работы.

Раскрытые теоретические основы эффективности управления компаниями, а также выделенные направления комплексного анализа эффективности управления положены в оценку деятельности объекта исследования в практической части курсовой работы.

Объект нашего исследования - общество с ограниченной ответственностью «Энерком-строй» было создано 2005 году, для осуществления предпринимательской деятельности с целью удовлетворения спроса на качественные оконные и дверные конструкции.

В структуре реализуемых видов продукции ООО «Энерком-строй» преобладают продажи пластиковых окон (80%), дверей (3%), модульных перегородок для помещений (11%) и др.