Файл: Оценка эффективности управления предприятием (ООО «Энерком-строй»).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 235
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность эффективности управления, критерии оценки эффективности использования ресурсов
1.2. Взаимосвязь эффективного управления и экономического роста предприятия
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭНЕРКОМ-СТРОЙ»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Энерком-строй»
2.2. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности
Оценить системную эффективность призваны методологии, базирующиеся на моделировании компании, в то время, как психологические тестирования персонала дают представление об операционной эффективности менеджмента. И в том, и в ином случае улучшение системы управления сводится к решению какой-либо инженерной задачи: присутствует желанное состояние системы, которое известно; присутствует настоящее состояние системы; присутствуют альтернативные пути перехода из истинного состояния в желанное. Цель аналитика состоит в том, чтобы квалифицировать наилучшие средства такового перехода [14].
Чтобы достичь желаемого результата повсеместно используется способ построения бизнес-модели компании на базе описания его бизнес-процессов. Здесь наблюдается солидарность консультантов относительно основного вопроса: «С чего же стоит начать?»: начинать нужно с определения бизнес-задач. Управлять компаниям – означает, управлять на базе целей. Это положение считается основным фактором в практике менеджмента. Уровень достижения цели и характеризует эффективность менеджмента, в общем, и его инструментария, например. Иначе говоря, если идеально содержание характеризует форму, а не наоборот.
Как указывает А.Дьякова, исключительно определившись со смыслом существования предприятия, его целями и задачами, можно обратиться к дизайну его структуры. Впрочем тут вновь менеджеров поджидает ловушка новомодных тенденций. Теоретики организации управления на базе бизнес-процессов нередко выступают как критики многофункциональной модели и, в соответствии с этим, организационной структуры, построенной на базе функционального разделения. Но споры приверженцев процессного и многофункционального управления на самом деле оказываются беспредметными. Функция – это задача, которую решает компания для своего выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, метод решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс обрисовывает то, как функция выполняется, в какой очередности и в каких вариантах, и еще то, как функции взаимодействуют между собой в работе фирмы. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. В соответствии с этим, функции определяются на базе задач, а бизнес-процессы - на базе функций. А, определив исполнителей функций или владельцев бизнес-процессов, мы получим структуру компании, которая полностью может подходить реально существующей [8].
По мнению А.Куприяновой, в общем, моделирование фирмы на базе бизнес-процессов позволяет:
- изучить не только, как работает компания в общем, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована работа на любом в отдельности взятом рабочем месте;
- руководителю знать, как действуют рядовые работники, а рядовым работникам – как действуют их сослуживцы и на какой окончательный эффект ориентирована вся их работа;
- увидеть возможности совершенствования работы компании;
- предугадать и уменьшить опасности, образующиеся на всевозможных шагах реорганизации работы компании;
- дать оценку текущей работы предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, отдачи, окончательным итогам работы и ступени удовлетворенности клиента;
- уяснить стоимостную оценку любому процессу, взятому отдельно, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;
- обнаружить текущие трудности на предприятии и предчувствовать грядущие [14].
В следствие этого моделирование бизнес-процессов служит основой для проведения ряда преобразований в компании: внедрение информационной системы, реструктуризация, реорганизация, введение проектного управления либо создание команд, приведение систем менеджмента в соответствие с интернациональными стандартами.
По мнению О.Мангатаевой, использование упрощенных методологий, представленных таблицами 2х2 (SWOT, BCG-матрица и так далее), в чистом виде, или же надежды на то, собственно компьютерная программа будет панацеей от всех бед, неоправданны. Исходя из убеждений кибернетики, компания (вместе с мозгом и экономикой) есть довольно трудоемкая вероятностная система, не поддающаяся однозначному описанию грубо говоря в следствии присутствия в ней большого количества противоречивых целей. Основательным принципом управления является открытый У. Эшби закон необходимого разнообразия, согласно с которым, уровень контраста управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда, в частности, следует, что невероятно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами [18].
Основополагающим, но опять же, нередко упускаемым фактором при выборе средств повышения эффективности управления считается осознание природы предприятия как социально-экономической системы. Технократизм с развитием информационных систем управления переживает восстановление, и многие инженерные методологии (в особенности, реинжиниринг бизнес-процессов) отсылают нас к восприятию фирмы как машины/компьютерной программы. При всем при этом, забывается важнейший методологический тезис: искусственные процессы вероятны исключительно на основе естественных, а последние в общественных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу.
Теории управления изменениями позволят представить проблемы, с которыми компания столкнется, вводя это новшество, и предложат пути предупреждения и преодоления этих проблем. Методики проектного управления помогут организовать работу по внедрению наиболее эффективным образом. Управление знаниями и управление человеческими ресурсами позволят увязать работу персонала с работой внедренной системы. А с помощью инструментов стратегического менеджмента руководство не упустит главного – смысла проекта по внедрению КИС и роли системы в развитии компании [15].
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭНЕРКОМ-СТРОЙ»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Энерком-строй»
Общество с ограниченной ответственностью «Энерком-строй» создано 2005 году. Место нахождения общества и почтовый адрес общества: 163000 город Архангельск, ул. Стрелковая, 25/2 – центральный офис, производство – улица Магистральная, 13, корпус 1.
В настоящее время, основными видами деятельности предприятия являются индивидуальное архитектурное проектирование конструкций для остекления фасадов жилых и промышленных зданий, торговых центров, витрин, создания входных групп, в том числе со светопрозрачными покрытиями.
Основными видами продукции, предлагаемой предприятием на рынке, являются:
- окна ПВХ из профилей (Приложение А) «Favorit (71mm)», «Bautek (71mm)» концерна «Inoutic/Deceuninck GmdH» (Германия);
- двери ПВХ;
- модульные перегородки для помещений;
- оконные отливы;
- подоконники;
- различные аксессуары (пленки, фурнитуру).
Клиентами компании являются как физические, так и юридические лица города Архангельска и Архангельской области. За восемь лет своего существования компания добилась существенных достижений. В настоящее время ООО »Энерком-строй» входит в число лидеров на рынке установки пластиковых окон города Архангельска.
Возглавляет ООО «Энерком-строй» генеральный директор – Блинов Николай Валентинович, который осуществляет следующие функции:
- руководит деятельностью, представляя его интересы во всех организациях, учреждениях;
- осуществляет управление финансово-хозяйственной деятельность организации.
Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Энерком-строй»
Производственная структура ООО «Энерком-строй» представлена на рисунке 2.2.
Производственная структура
ООО «Энерком-строй»
Вспомогательное производство
Основная деятельность (производство)
Обслуживающее хозяйство
(складское хозяйство)
Транспорт
Цех производства
Склад
Рисунок 2.2 - Производственная структура ООО «Энерком-строй»
На предприятии созданы следующие структурные подразделения: бухгалтерия, служба главного инженера, отдел продаж, производственный отдел, складское хозяйство.
2.2. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности
Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия начнем с основных технико-экономических показателей производственной деятельности.
Как видно из таблицы 2.1 среднегодовая производственная мощность в 2018г осталось такой же, как и в 2017- 25,0тыс.м2.
Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО «Энерком-строй»
№ |
Показатели |
Един. измерения |
Факт |
Относительная величина, % |
|
2017 |
2018 |
||||
1. |
Среднегодовая производственная мощность |
тыс. м2. |
25 |
25 |
100 |
2. |
Объем производства продукции |
тыс. м2. |
13 |
15 |
115,4 |
3. |
Уровень использования производственной мощности |
% |
52 |
60 |
115,0 |
4. |
Объем реализованной продукции |
тыс. руб. |
50669 |
55318 |
109,2 |
5. |
Среднесписочная численность ППП в том числе: |
чел. |
29 |
30 |
103,4 |
численность рабочих, численность служащих |
чел. |
13 |
13 |
100 |
|
чел. |
16 |
17 |
106,3 |
||
6. |
Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
6032 |
7200 |
119,4 |
7. |
Среднемесячная заработная плата одного работника |
тыс. руб. |
17 |
20 |
117,6 |
8. |
Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
39243 |
44800 |
114,2 |
9. |
Затраты на 1 руб. реализованной продукции |
руб. |
0,77 |
0,81 |
105,2 |
10. |
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов |
тыс. руб. |
14404 |
16684 |
115,8 |
11. |
Среднегодовая стоимость оборотных средств |
тыс. руб. |
6475 |
7508 |
103,3 |
12. |
Прибыль от реализованной продукции |
тыс. руб. |
11426 |
10518 |
92,1 |
13. |
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (после уплаты налогов и т.д.) |
тыс. руб. |
9161 |
8454 |
92,3 |
14. |
Рентабельность продукции |
% |
29 |
24 |
80,6 |
15. |
Рентабельность производства |
% |
18 |
15 |
84,5 |
16. |
Скорость оборачиваемости оборотных средств |
дни |
58 |
46 |
79,3 |
Объём производства продукции увеличился, на 15,4% и составил 15тыс.м2. Уровень использования производственной мощности также увеличился и стал равен 60%, товарная продукция в 2018 году увеличилась на 17,8 %, т.е. стала равна 34661 тыс.руб, что является благоприятным моментом в работе организации.
По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Энерком-строй» за 2017-2018 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию и услуги. В 2018 году объем реализации организации увеличился до уровня 55318 тыс. руб., что на 9,2% больше результата предыдущего года.
Фонд оплаты труда в 2017 г. вырос на 19,4 % по сравнению с 2017 г. на что оказывает влияние рост заработной платы, которая, в свою очередь, растёт под влиянием роста цен.
Среднемесячная заработная плата работников предприятия увеличилась с 17000 руб. в 2017 г. до 20000 тыс. руб. в 2018 г.
Себестоимость товарной продукции увеличилась в 2018 г и стала равной 31510 тыс. руб.
Себестоимость изготовляемой продукции увеличилась на 14,2% в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Увеличение себестоимости можно объяснить пропорциональным возрастанием объемов реализации продукции организации в 2017-2018 гг. Отрицательным моментом работы ООО «Энерком-строй» в 2018 году можно охарактеризовать то, что темп роста себестоимости продукции в 2018 году – 114,2% был выше темпа роста выручки организации – 109,2%.
Затраты на 1 рубль товарной продукции уменьшились на 4,2% в 2018 году по сравнению с 2017 годом и составили 91 коп., что говорит о том, что предприятие нашло более экономный и выгодный для себя способ производства металлопластиковых изделий.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились на 5,2% в 2018 году по сравнению с 2017 годом и составили 81 коп.
Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась за рассматриваемый период на 15,8%, что оказывает влияние пополнение организации основными средствами.
Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась за рассматриваемый период на 3,3 %, скорость оборачиваемости оборотных средств уменьшилась с 58 дней до 46 дней, что является положительным моментом для предприятия.
Прибыль реализованной продукции предприятия в 2018 г. уменьшилась по сравнению с 2017 г. и составила 10518 тыс. руб. В 2018 году рентабельность продукции уменьшилась до 23,48%, что является отрицательным моментом в работе организации.
Чистая прибыль предприятия в 2018 г. уменьшилась по сравнению с 2017 г. и составила 8454 тыс. руб. В 2018 году рентабельность производства уменьшилась с 18,08 до 15,28%, что является неблагоприятным моментом в работе организации.