Файл: Теория ожидания и теория справедливости.pdf

3.Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем самым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы - премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности работников, а именно:

• разработать порядок установления и изменения размеров премий и доплат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности работника;
• разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производственных заданий;
• разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению эффективности производства.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах работы производства, предусмотреть введение дополнительных показателей премирования. Предлагается следующий порядок начисления дополнительной премии:

• при выполнении показателя дополнительная премия начисляется до 14 % оклада за фактически отработанное время по графику;
• начальнику производства предоставляется право перераспределять между работниками дополнительную премию, в зависимости от вклада каждого в общие результаты работы;
• размер премии при этом минимальными и максимальными размерами отдельному работнику не ограничивается.

При данной методике начисления дополнительной премии используется принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию работника, в отличие от начисления действующих видов премий, основанных на их уменьшении при невыполнении установленных показателей.

Система обучения персонала должна быть также ориентирована на результат, то есть она должна быть построена таким образом, чтобы оптимизировать затраты на обучения, сохранить наиболее ценных для предприятия специалистов и обеспечить их непрерывное развитие. При этом обязательным условием является согласование целей и задач ПАО «Тюменьэнерго» с целями и задачами развития персонала.

Оптимизация затрат на обучение персонала основана на получении ответа на вопрос: Кого и чему обучать? Это связано с тем, что на предприятии не редки ситуации, когда планы подготовки рабочих и специалистов не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника. Как результат – неэффективное расходование средств на обучение и отсутствие результатов. В условиях жесткой экономии финансовых ресурсов данный подход абсолютно не приемлем. В связи с этим необходимо внедрение процедуры оценки необходимости работника в обучении.

---

Цели и задачи оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов, которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год.

Предлагается проводить оценку по следующим основным критериям: 1) результаты выполнения основных задач, вытекающих из основных должностных обязанностей; 2) результаты выполнения планов (проектов) прошедшего года; 3) знания и навыки, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте); 4) личные качества, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте). Для оценки критериев разработана шкала уровней эффективности работы (см. табл. 7).

Таблица 7

Шкала уровней эффективности работы

Уровень эффективности	Описание
1	2
Превосходный	Сотрудник демонстрирует исключительную эффективность по всем своим обязанностям. Явно превосходит должностные требования. Высокая квалификация обуславливает перевод на более высокую должность в ближайшее время. Если речь идет об узкоспециализированной работе, этот уровень эффективности соответствует уникальному опыту и знаниям, делающим сотрудника авторитетом в той или иной области.
Уровень, превосходящий ожидания	Сотрудник превосходит многие должностные требования и демонстрирует постоянно высокую эффективность. Работает автономно, вносит свежие предложения по рационализации своего труда. Обычно способен принять на себя больше обязанностей.
Уровень полного соответствия	Сотрудник профессионально исполняет все должностные обязанности, то есть полностью удовлетворяет всем элементам должностной инструкции. Сотрудник самостоятельно работает и отчитывается о предпринятых действиях и их результатах.
Уровень соответствия	Сотрудник хорошо понимает должностные требования и удовлетворительно исполняет большинство обязанностей, но ему по-прежнему нужно непосредственно руководство, инструктаж и консультирование. Сотрудник способен выйти на полностью удовлетворительный уровень.

---

Продолжение таблицы 7

1

2

Уровень неэффективности

Не соответствует минимальным должностным требованиям, поскольку: сотрудник недавно занимает эту должность и ему необходимо развить соответствующие навыки либо попытки руководителя и сотрудника развить требуемые навыки не удались – эффективность работы не была повышена до следующего уровня. До следующей оценки сотрудник должен показать признаки повышения уровня эффективности; в противном случае рассматривается вопрос перевода, понижения в должности или увольнения.

 

Процесс проведения оценки рекомендуется проводить в следующей последовательности:

1) Сотрудник заполняет оценочный лист на основании своих выводов об эффективности выполнения работы и индивидуальных целей и задач в течение года.

2) Руководитель заполняет оценочный лист эффективности работы подчиненного.

3) На интервью происходит обсуждение полученных результатов, заполняется итоговый оценочный лист, руководитель ставит цели и задачи и определяет меры по повышению эффективности работы.

4) Оценочный лист сдается и хранится в отделе персонала и является рабочим документом для сотрудника и руководителя в течение года, дополнительной объективной информацией для принятия управленческих решений.

Помимо решения основных целей и задач, каждая из сторон участвующих в процессе оценки, приобретает свои дополнительные выгоды (см. табл. 8).

Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Дополнительный объем оказания услуг, который может получить предприятие от внедрения предлагаемых мероприятий, рассчитаем через сокращение текучести кадров. При этом учтем, что согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу.

Таблица 8

Дополнительная информация результатов оценки

Сотрудник	Руководитель	Отдел персонала
Возможность проанализировать и систематизировать свою работу; выявить зоны роста, причины неэффективности; возможность поговорить о своем развитии с руководителем; причастность к глобальным процессам компании, формированию корпоративной культуры	Приобретает новые знания и навыки применения современных технологий управления; дополнительную возможность выразить благодарность эффективным сотрудникам и цивилизованным и корректным способом показать неудовлетворение; систематизировать работу подразделения путем выявления «узких мест» и резервов для повышения эффективности работы. возможность своего развития; укрепление имиджа руководителя.	Приобретает возможность внедрить современные технологии управления, развить важный элемент корпоративной культуры; получает дополнительный инструмент нематериальной мотивации; укрепляет роль и имидж отдела персонала.

---

Расчет дополнительного объема оказания услуг проводится по формуле:

∆ О_текуч = Ч_прин * 22 * ПТ * 0,80 + Ч_увол * 10 * ПТ * 0,8 (7)

где Ч_прин – число работников, принятых на работу за год, чел.;

Ч_увол – число рабочих, уволенных по причине текучести за год, чел.;

10 – число дней, перед увольнением и после приема с неполной производитель­ностью труда;

ПТ – среднедневная выработка 1 работника, тыс. руб.

Рассчитаем среднедневную выработку одного работника в 2016 г.:

В = 872 529 / 217 / 284 = 14,16 тыс.руб.

В Тюменские распределительные сети ПАО «Тэменьэнерго» было принято в 2015 г. 8 работников, уволено по причине текучести кадров 8 работников. Следовательно, при внедрении мероприятия предприятия дополнительно может оказать услуг на сумму:

∆ О_текуч = 8 * 22 * 14,16 * 0,80 + 8 * 10 * 14,16 * 0,8 = 1 994 + 906 = 2 900 тыс.руб.

Выводы

Предлагаемые мероприятия экономически эффективны.

Социальный эффект от предлагаемых мероприятий – повышение удовлетворенности персонала от труда, повышение уровня лояльности персонала к организации, снижение уровня конфликтов, как результат – снижение текучести кадров и рост производительности труда.

Заключение

Мотивационная теория ожиданий учитывает потребность человека получить желаемое вознаграждение за свой труд. Согласно этой теории для эффективной мотивации необходимо, чтобы работник чувствовал 1) прямую связь между затрачиваемыми усилиями и результатами труда; 2) между результатами труда и размером вознаграждения за труд; 3) размер вознаграждения за труд должен быть значимым для работника. Принципы теории ожиданий могут быть использованы при разработке стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Такая система должна соответствовать способностям и потребностям работников предприятия. Ее внедрение требует проведения исследования мотивов трудовой деятельности отдельных категорий персонала и уровня их мотивации.

В теории справедливости Дж. Адамса исследуются процесс мотивации и факторы, влияющие на побуждение индивида к более производительному труду. Главная мысль теории - это взаимосвязь мотивации труда с фактором справедливости. В теории рассматривается лишь два параметра: вклад и вознаграждение. Согласно Дж. Адамсу оценка по соотношению этих двух показателей у индивида и у его коллег по работе и является итоговым показателем, от которого будет зависеть эффективность системы мотивации.

---

В работы проведен анализ мотивации персонала ПАО «Тэменьэнерго» (по подразделению Тюменские распределительные сети).

Для оценки эффективности системы мотивации персонала использована методика Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. В опросе участвовали 200 работников подразделения.

В результате проведенного исследования сделан вывод, что система управления мотивацией персонала не достаточно эффективна. Выявлены следующие проблемы мотивации персонала:

Во-первых, несмотря на действие на предприятии полного перечня элементов материального стимулирования работников применяемого в ПАО «Тюменьэнерго» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система материального стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности работы персонала в современных условиях работы, а именно:

• основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индивидуумов;
• недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников - индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания. Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравниловка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокирован ее основной «локомотив» - передовики;
• недостаточно работает механизм постоянною отслеживания эффективности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на персонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тщательного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
• при стимулировании работников не в полной степени учитывается качество их трудовой жизни;
• нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов, не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;
• не создана система определения работникам целей и оценка их достижения в рамках коллективных задач;
• не отлажена система информирования линейных руководителей о порядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего линейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.

---