Файл: Разработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.pdf

Шестая стадия – составление матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия – оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия – принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия – определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Реализация стратегии осуществляется через среднесрочные и краткосрочные планы [11.]:

• • • 1. определение и реализация задач в соответствии с выбранной стратегией развития;
      2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (организационная структура и организационная культуры);
      3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредствам стратегических изменений [5.]:

1. Коренные изменения, касающиеся миссии и организационной культуры.

2. Радикальные изменения не предполагают изменение отрасли. К ним относятся слияние структур, появление новых продуктов и рынков.

3. Умеренное преобразование, влияющее на маркетинг, производственный процесс.

4. Обычные изменения не являются существенными.

К. Эндрюс предложил систему оценки стратегий [30.]:

1. Цель и программа стратегии не должны находиться в противоречии.

2. Должны быть предусмотрены адаптивные действия на изменения внешней среды.

• 1. Стратегия должна обеспечивать возможность поддержки конкурентного преимущества.
  2. Стратегия не должна предусматривать чрезмерные расходы и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Результаты, полученные в ходе реализации стратегии, анализируются, оцениваются с помощью обратной связи. Согласно результатам оценки должна происходить корректировка этапов реализации.

Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление результатов с заданными параметрами, выявление отклонений, анализ причин отклонения, принятие решений корректировки реализации. Задача стратегического контроля состоит в достижении стратегических целей в поставленные сроки. Процесс стратегического контроля включает в себя [19.]:

• • • • 1. установка стандартов;
        2. измерение достигнутых результатов;
        3. корректировка в случае несоответствия результатов реализации установленным стандартам.

---

Стратегический контроль должен быть своевременным, простым, экономичным, соответствовать миссии и стратегии организации.

Методы стратегического контроля [19.]:

предварительный контроль – выяснение адекватности поставленных целей и приоритетов деятельности;

направляющий контроль – непрерывное измерение с начала реализации стратегии;

фильтрующий контроль. Фильтр должен срабатывать в случае несоответствия результатов установленным нормам в процессе реализации стратегии;

последующий контроль – проводится на основе сравнения с существующими нормами.

Вывод: стратегия развития представляет собой комплексный план, предполагающий разработку обоснованного алгоритма достижения цели развития на основе научного анализа аспектов деятельности организации. Не существует унифицированных стратегий. Выбор стратегий зависит от потребностей и целей организации.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

2.1. Характеристика деятельности МУУП НГО «Водогрейная котельная»

МУУП НГО «Водогрейная котельная» находится по адресу: 624130, Свердловская область, г. Новоуральск, ул. Крупской д. 1. Предприятие основано в 2000 году на основании Постановления Администрации города Новоуральск. МУП «Водогрейная котельная» относится к отрасли экономики жилищно-коммунального хозяйства. Предприятие в своей деятельности руководствуется Уставом, Гражданским кодексом РФ, ФЗ № 190 «О теплоснабжении» и иных соответствующих нормативно-правовых актов. Целью деятельности предприятия является своевременное и качественное производство и реализация горячей воды и тепла. МУУП НГО «Водогрейная котельная» не является субъектом естественной монополии – в городе Новоуральск работает ещё одно теплоснабжающее предприятие – филиал АО «ОТЭК».

Задачами деятельности являются: выполнение работ, производство продукции, оказание услуг, выполнение городских социально-экономических заказов, удовлетворение потребности хозяйствующих субъектов и населения города, получение прибыли.

---

В котельной установлено 5 водогрейных котлов типа ПТВМ-100 (4 шт.) и КВГМ- 100 (1 шт.), работающих на природном газе. В качестве резервного топлива используется мазут. Для его хранения на площадке имеются две ёмкости объемом 5000 м каждая. В отдельном здании расположены ремонтно-механическая мастерская и сварочный участок.

Основными технологическими процессами являются: сжигание жидкого и газообразного топлива для нагрева сетевой воды, отпуск тепловой энергии для теплоснабжения жилых, административных зданий и промышленных потребителей. Используемое сырьё и материалы: газ, мазут, электроэнергия, вода питьевая и промышленная; строительные материалы; металлопрокат (трубы, запорная арматура и др.).

Философия предприятия базируется на совершенствовании технологий производства тепловой энергии, выработке теплоэнергии высокого качества.

Штат МУУП НГО «Водогрейная котельная» насчитывает 125 штатных единиц, из которых 19 человек – руководители высшего и среднего звена; 16 человек – специалисты и инженеры; 90 человек – рабочие.

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели МУУП НГО «Водогрейная котельная»

Наименование	2016	2017	Изменение, тыс.руб.	Изменение, %
Выручка, тыс. руб.	344123	416050	+71927	121
Чистая прибыль, тыс. руб.	31	23978	+ 23947	773
Численность, чел.	102	89	- 13	87,2
ФЗП, тыс. руб.	44064	40783	- 3281	92,5

По нашему мнению, предприятие имеет несколько недостатков:

• износ оборудования;
• предприятие вынуждено предусматривать материальные запасы в начале года в связи с ростом цен и сезонностью работы. Возникают риски задолженности по энергоресурсам;
• проблемой является низкая прибыли, неудовлетворительный уровень рентабельности, высокие затраты, связанные с износом оборудования, не использованием менее затратных технологий.

Достоинствами предприятия, по нашему мнению, являются следующие факты:

• услуги теплоснабжающей организации всегда будут востребованы;
• гибкий подход к делу;
• минимизированы бюрократические процедуры.

---

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для анализа внешней среды МУУП НГО «Водогрейная котельная» выделим следующие области: экономика, политика, правовое регулирование и социальное поведение.

Деятельность в сфере ЖКХ контролируется органами власти. Собственником МУУП НГО «Водогрейная котельная» является Администрация Новоуральского городского округа, оператором – само предприятие, регулятором – Региональная Энергетическая Компания по Свердловской области (РЭК). Так как МУУП НГО «Водогрейная котельная» относится к предприятиям сферы ЖКХ, то тарифы на услуги теплоснабжения утверждаются РЭК по Свердловской области. Зачастую тариф рассчитывается без учёта специфики производителя коммунальных услуг. Этот факт влияет на повышение экономических рисков организации. Структура расходов МУУП НГО «Водогрейная котельная» за 2017 год представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура расходов за 2017 год

Государство традиционно регулирует тарифы на сырьё. Количество поставщиков ресурсов сравнительно ограничено, что позволяет им во многом быть монополистами. Рост цен на сырьё опережает рост цен на услуги МУУП НГО «Водогрейная котельная». Расходы предприятия (ремонт, заработная плата и другие) способствуют повышению качества услуг и экономическому росту незначительно.

Одной из целей МУУП НГО «Водогрейная котельная» является получение прибыли, но за последние годы она сокращается, на 2018 год она составила 165 тыс. руб. В Новоуральске начисление платежей населению за поставленную тепловую энергию осуществляется равномерно в течение года, независимо от реальных объёмов поставки. В следствие этого, котельная не всегда может оплатить потреблённые ресурсы вовремя.

В Новоуральске наблюдается высокий уровень безработицы и низкие доходы населения. Рост тарифов на услуги ЖКХ воспринимаются населением негативно. В связи с тем, что собственником предприятия является Администрация НГО, возникают противоположные интересы. Предприятие заинтересовано в росте прибыли, окупаемости вложений, снижении издержек, в том числе за счёт сокращения штата. Собственник, наоборот, сдерживает рост тарифов, сокращать объёмы инвестиций из бюджета, гарантировать сохранность рабочих мест. Собственник – это активный участник стратегического управления ЖКХ. В результате возникающих противоречий предприятие подвергается следующим рискам: не включение понесённых расходов в тариф; нерентабельность деятельности.

---

Политически риски связаны с краткосрочностью тарифных решений, сменой региональной и местной власти. К негативным аспектам внешней среды предприятия можно отнести низкую платежеспособность населения, огрехи законодательства, приоритет политических аргументов в тарифной политике в ущерб экономическим. Устаревшее оборудование, быстро устаревающие технологии, малоэффективные системы транспортировки тепла к потребителям являются типичными проблемами для самых разных предприятий данной отрасли. Производство требует инвестиций, но в то же время не является привлекательным для этого в связи с инвестиционными рисками, кроме того значительные первоначальные затраты и длительность окупаемости инвестирования в сфере ЖКХ так же не привлекательно. Таким образом, предприятие испытывает потребность в дополнительных финансовых средствах для модернизации производства. Анализ внешней среды с акцентом на возможности и угрозы представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ внешней среды предприятия

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1	2	3	4	5
Факторы макроокружения
1. Экономические 1.1. Большая доля расходов на газ и электричество	2	2	-1	-4 угроза
1.2. Валютный курс	1	0	-1	0
1.3. Цены на сырье и материалы	3	3	-1	-9 угроза
1.4. Тарифная политика	3	3	-1	-9 угроза
2. Политические 2.1. Налоговое законодательство	3	3	-1	-9 угроза
2.2. Сильное гос. влияние	2	2	-1	-4 угроза
3. Рыночные 3.1. Рост доходов населения	3	3	+1	+9 Возможн.
3.2. Уровень безработицы	3	3	-1	-9 угроза
4. Социокультурные 4.1. Требования к качеству продукции и уровню сервиса	2	1	+1	+2
4.2. Развитие религ. конфессий	1	0	+1	0
5. Технологические 5.1. Уровень инноваций и технологического развития отрасли	2	2	-1	-4 угроза
5.2. Степень использования, внедрения технологий (установка узлов учета)	3	2	+1	+6 возможность
5.3. Расходы на исследования и разработки, расширение сферы услуг	3	2	+1	+6 возможность
5.4. Прекращение ресурсн. подачи	3	3	-1	-9 угроза
5.5. Несовершенство производственных фондов	3	3	-1	-9 угроза
Факторы непосредственного окружения
1. Покупатели	3	0	+1	0
2. Поставщики	3	0	-1	0
3. Конкуренты	1	0	-1	0

---