Файл: Разработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.pdf

Под общей схемой развития организации в данной работе мы понимаем стратегию развития предприятия. Данная тема является актуальной, так как стратегия развития – это основа развития предприятия. Она даёт направление развития, задействует потенциалы роста предприятия (ресурсный, научно-технический, производственно-сбытовой), обеспечивает экономическую стабильность, повышает конкурентоспособность. Стратегия развития может разрабатываться как до запуска предприятия, так и во время его деятельности. Для эффективности стратегия должна разрабатываться сообразно правилам разработки и обоснования стратегии.

Объект исследования: организационно-управленческая деятельность.

Предмет исследования: алгоритм разработки стратегии развития.

Материальная база: МУУП НГО «Водогрейная котельная» в городе Новоуральск.

Целью данной работы является разработка стратегии развития МУУП НГО «Водогрейная котельная».

Цель конкретизируют следующие задачи:

Охарактеризовать сущность, виды и алгоритм выбора стратегий развития предприятия.
Проанализировать хозяйственную деятельность МУУП НГО «Водогрейная котельная».
Произвести SWOT-анализ МУУП НГО «Водогрейная котельная».
Сформулировать миссию и цели МУУП НГО «Водогрейная котельная» при выборе новой стратегии развития.
Разработать рекомендации по стратегическому развитию предприятия.

В теоретической части работы изучены основы разработки стратегии развития. В практической главе сформулированы миссия и цели предприятия, проведён SWOT-анализ, обоснована стратегия предприятия.

При написании работы использованы методы:

- теоретические: анализ, индукция, дедукция, обобщение;

- эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ, SWOT-анализ.

Результаты работы могут представлять интерес для МУУП «Водогрейная котельная» и схожих по деятельности предприятий.

Теоретической базой стали работы отечественных и зарубежных авторов по менеджменту и теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту: А.Н. Алексеев, Е.С. Бурыкин, В.И. Бусов, Ю.В. Кузнецов, Б.Г. Литвак, И. Ансофф, М. Портер.

1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1. Понятие стратегии и классификация стратегий развития

Стратегия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приёмов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задачи поддержания конкурентного преимущества [10.].

Стратегия организации подразумевает систему долгосрочных, взаимосвязанных мер для укрепления жизнеспособности организации, наращиванию преимущества по отношению к конкурентам [23.]. Другими словами, стратегия организации представляет собой набор правил принятия организационных решений. Организация может иметь несколько стратегий, применимых к разным аспектам деятельности и внешних обстоятельств. Выбор стратегии зависит от ситуации, целей и характера трансформаций. Одновременно может применяться несколько стратегий.

Выделяют базисные стратегии – они наиболее распространены и подкреплены продолжительной практикой. Базисные стратегии связаны с трансформацией состояния, свойств элементов деятельности организации: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рассмотрим базисные стратегии, объединённые в четыре группы.

К первой группе стратегий относятся стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта или рынка. Ставится цель улучшения продукта или производство нового, но в той же отрасли. Относительно развития рынка организация может расширять географию реализации продукта. К первой группе относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта [36].

Вторая группа стратегий связана с расширением организации посредством добавления новых структур – это стратегии интегрированного роста. В свою очередь они подразделяются на стратегию обратной вертикальной интеграции и стратегию вперёд идущей вертикальной интеграции [36].

Третья группа стратегий подразумевает пересмотр продукта, рынка и отрасли, в рамках которых фирма далее не может развиваться. Это стратегии диверсификационного роста: стратегия центрированной диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации [3636.].

К четвёртой группе стратегий относятся стратегии сокращения. Они применимы в ситуации, когда фирме требуется перегруппировка сил после длительного роста или наращивание эффективности при спаде в экономике. К ним относятся: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов [3636.].

Комбинированную стратегию – несколько стратегий одновременно – обычно применяют диверсифицированные многоотраслевые компании.

Есть классификация стратегий развития в зависимости от объекта стратегического управления: корпоративная стратегия – стратегия организации в целом; бизнес-стратегия – стратегия подразделения организации; функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

История научного стратегического управления сравнительно молодая, ведёт своё начало с 1973 года – времени проведения первой научной международной конференции по стратегическому менеджменту в США. Родоначальником стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф. Согласно И. Ансоффу стратегический менеджмент прошёл четыре этапа эволюции [28.]:

управление на основе контроля за исполнением;
управление на основе экстраполяции – темп изменений ускоряется, но остаётся возможным предвидеть будущие события путём экстраполяции прошлого;
управление на основе предвидения изменений в условиях неожиданных событий и ускорения изменений;
управление на основе гибких экстренных решений. Сегодня многие задачи не является возможным предусмотреть – они возникают стремительно. Поэтому необходима разработка чрезвычайных стратегий наряду со стратегией развития организации для быстрого реагирования на внешние изменения.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основной ресурс организации, ориентирует производство на запросы потребителей, гибко и своевременно реагирует на внутренние и внешние изменения организации, позволяет добиваться конкурентных преимуществ – что является залогом долгосрочной успешной деятельности. Процесс стратегического управления зиждется на «трёх китах» [22.]:

1. Стратегическое планирование: выработка миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, выработка стратегии.

2. Реализация стратегии: изменение организационной структуры, изменение организационной культуры.

3. Стратегический контроль: определение критериев и показателей контроля, мониторинг, анализ.

Стратегия развития даёт предприятию долгосрочный план для достижения поставленных целей, желаемого образа будущего и адаптации к меняющейся внешней и внутренней среде. Стратегия – это залог роста предприятия. Выбор стратегий развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования.

Стратегия развития: этапы разработки и реализация

Разработке стратегии предшествует изучение внутренней и внешней среды предприятия. В исследование макроокружения входят: экономические факторы, политические процессы, факторы природной среды и ресурсов, социально-культурная характеристика, уровень технологического развития, инфраструктуры. Для анализа макросреды используется метод PEST-анализа. Он направлен на изучение 4-х групп факторов: Р – политические факторы, Е – экономические факторы, S – социальные факторы, Т – технологические факторы и инновации. PEST-анализ позволяет понять позиции компании на рынке. Подробно 4 анализируемых фактора представлены в таблице 1 [38.].

Таблица 1

Факторы, изучаемые методом PEST-анализа

Политические факторы	Экономические факторы
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Экологические проблемы	Экономическая ситуация и тенденции Уровень инфляции Заграничные экономические тенденции Налогообложение Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Потребности конечного пользователя Основные внешние издержки Энергоносители, Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
Социальные факторы	Технологические инновации
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Этнические / религиозные факторы	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная ёмкость, уровень Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Изучение непосредственного окружения задействует клиентов, поставщиков, конкурентов. Компонентами изучения внутренней среды организации являются кадры, организационная структура, характеристики производства (научные разработки, технологические, операционные и организационные характеристики), финансы, маркетинг, организационная культура.

Рассмотрим стадии разработки стратегии [4.]. На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, сроков.

Первая стадия – разработка методики оценки внутренней и внешней среды предприятия для последующего сравнения и обобщения.

Вторая стадия – индивидуальный анализ внешней среды предприятия, возможностей и угроз.

Третья стадия – коллективная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Выработка единой позиции.

Четвертая стадия – выявление причинно-следственных связей между парами объектов.

Пятая стадия – установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Базовой моделью для разработки стратегического плана является SWOT- анализа [11.], где Strength – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunity- возможности, Threats – опасности. Цель анализа – выявить сильные и слабые стороны деятельности организации, существующие угрозы и возможности. Далее устанавливается цепочка связей между объектами анализа. Результаты анализа используются для формулирования стратегии организации. Пример матрицы SWOT-анализа представлен в таблице 2. На пересечении полей матрицы образуются четыре поля, в каждом из которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	С и В	С и У
Слабые стороны	Сл и В	Сл и У

Изучение значения поля «Сильные стороны и Возможности» требуется для определения того, как использовать сильные стороны организации, чтобы получить максимальную отдачу от существующих возможностей.

Значение поля «Сильные стороны и Угрозы» применяется для определения пути использования сильных сторон организации для преодоления существующих угроз.

Значение поля «Слабые стороны и Возможности» позволяет определить, как использовать свои возможности для преодоления слабых сторон организации.

Значение поля «Слабые стороны и угрозы» позволяет искать путь, как организации преодолеть свои слабые стороны и угрозы.