Файл: Разработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.pdf

Таким образом, внешняя среда МУУ НГО «Водогрейная котельная» характеризуется большой взаимосвязанностью факторов, сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Факторы внешней среды определяют состояние факторов внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды проводился на основе факторов: производство, персонал, финансы, маркетинг, организационная культура и имидж фирмы.

1. Производство. Предприятие не может производить услуги по более низким ценам. Расходы предприятия представлены на рисунке 1, где видно, что наибольшие расходы идут на газ, электроэнергию и воду. Темп роста цен на сырьё обгоняет рост цен на производство услуг котельной.

Производственные фонды за восемнадцать лет работы морально и материально устарели, часть оборудования изношено. Обслуживание и ремонт оборудования производятся на достойном уровне, что позволяет предприятию быть работоспособным в течение всего отопительного периода.

В связи с постоянным ростом цен на материалы, организация вынуждена формировать материальные запасы в начале года, отвлекая из оборота значительные средства, создавая кредиторскую задолженность по энергоресурсам.

2. Персонал. В составе МУУП НГО «Водогрейная котельная» 125 штатных единиц, из которых 19 – руководители высшего и среднего звена; 16 – специалисты и инженера; 90 – рабочие. Число сотрудников, имеющих высшее образование из числа руководителей составляет 8 человек, из числа специалистов – 5 человек. Остальные сотрудники имеют средне-специальное образование. Руководители работают по специальности в среднем не менее 10 лет. Однако в организации ощущается нехватка высококвалифицированных специалистов из числа теплотехников, инженеров, механиков.

На предприятии действует Положение о премировании работников. Но как таковая система мотивации и стимулирования труда отсутствует. Для сотрудников не выстраиваются стратегии преемственности от руководящих должностей к более низким. Средний возраст руководителей 46 лет. Более молодые кадры подвержены текучке в связи с поиском более оплачиваемых вакансий, слабой перспективой профессионального роста.

Организационную структуру предприятия может охарактеризовать как линейно-функциональную, что показано на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура управления МУУП НГО «Водогрейная котельная»

В структуре не хватает взаимосвязи инженерного состава с производственными участками, для лучшего функционирования и оперативного реагирования на возникающие проблемы. На наш взгляд, было бы более эффективным, если бы мастера участков подчинялись инженерам энерго-механического отдела, а не напрямую главному инженеру.

---

3. Финансы. Есть дебиторская и кредиторская задолженность. Приблизительно 15 % потребителей услуг ежегодно не оплачивают их вовремя и в полном объёме. Так как в Новоуральске начисление платежей населению за поставленную тепловую энергию осуществляется равномерно в течение года, независимо от реальных объёмов поставки, предприятие не всегда может вовремя оплатить потребленные ресурсы.

Прибыль предприятия может возрасти и рентабельность стать более высокой, если сокращать затраты и внедрять более актуальные технологии. Финансовое состояние предприятия омрачает схема уплаты налогов (НДС и налог на прибыль), так как до 15 % потребителей ежегодно полученные услуги не оплачивают. Предприятие вынуждено оплачивать налоги с не поступивших доходов.

1. Маркетинг. МУУП «Водогрейная котельная» не является монополистом в городе Новоуральск. Подобные услуги городу оказывает филиал АО «ОТЭК». Но конкуренции между двумя теплоснабжающими организациями не существует, так как тепловую энергию они подают по не связанным между собой сетям, у каждого предприятия есть свои неизменные потребители – они не могут повлиять на выбор теплоснабжающей организации из-за подключения к определенной теплосети.

Отсутствие конкуренции снижает затраты рекламу и маркетинг на время, пока предприятие оказывает единственную услугу – теплоснабжение. Но в будущем, когда предприятия станет расширять предложение – например, обслуживание котлов и тепловых сетей – реклама понадобится.

Одной из целей предприятия, получение прибыли, но при регулировании тарифа на основные услуги РЭК предусматривает рентабельность до 2%, по итогам работы МУП «Водогрейная котельная» прибыли не получает.

Проведена оценка внешней и внутренней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз. Результаты анализа SWOT-анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	Рост доходов населения повысит его платежеспособность Достаточный уровень сырьевой базы для обеспечения необходимыми ресурсами Переход на альтернативное топливо (древесная щепа и торф) снизит себестоимость тепла.	Высокий темп роста тарифов и цен на сырье и материалы Прекращение подачи газа, электроэнергии на источники теплоснабжения Неплатежи потребителей осложняют финансовое положение предприятия Высокая изношенность средств производства тепла и отсутствие внедрения новых технологий.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Наличие достаточных мощностей по производству тепловой энергии Наличие программы предоставления субсидий гражданам по оплате ЖКУ и предоставление рассрочки задолженностей без пеней Наличие единой аварийно-диспетчерской службы	Переход на альтернативное топливо Улучшение качества продукции	Совершенствование работы с клиентами

---

Продолжение таблицы 5

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Высокая степень износа сетей (78%) и технологического оборудования (72%) Высокая зависимость экономики коммунальной теплоэнергетики от уровня тарифов на ресурсы (более 70% в себестоимости) Зависимость объема и стоимости предоставляемых услуг от платежеспособной возможности населения

Переход на альтернативное топливо Снижение себестоимости продукции и соответственно снижение тарифов оплаты за продукцию

Установлены связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, внешними угрозами и возможностями, составлены комбинации «сильные стороны-возможности», «сильные стороны-угрозы», «слабые стороны-возможности» и «слабые стороны-угрозы».

Для решения комбинации «слабые стороны-возможности» предлагается переход на альтернативное топливо, что поможет снизить себестоимость продукции, уменьшить количество персонала и увеличить перспективы прибыльности предприятия.

Для решения комбинации «сильные стороны-угрозы» предлагается использовать силу организации на преодоление угроз:

• наличие единой аварийно-диспетчерской службы поможет предотвратить прекращение подачи газа и электроэнергии из-за аварий;
• наличие субсидий уменьшит количество неплатежей.

Решение комбинации «слабые стороны-угрозы» предлагает за счёт привлечения инвесторов снизить износ оборудования и модернизировать устаревшее оборудование; законодательно закрепить необходимость рассрочки платежей за потребляемые ресурсы в случае, если потребители услуг организации на 50 % население.

Комбинация «сильные стороны-возможности» показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде:

• наличие единой аварийно-диспетчерской службы позволит безболезненно и под контролем перейти на альтернативное топливо (торф и древесная щепа);
• наличие программы предоставления субсидий гражданам по оплате ЖКУ не отпугнет население и не ударит по его платежеспособности.

Таким образом, производство качественной тепловой энергии является основным видом деятельности предприятия. В связи с климатическими условиями, уменьшение спроса на продукцию не предвидится. Конкуренция отсутствует, альтернативным источником теплоснабжения являются только индивидуальные котельные в частном жилом секторе. Требуется снижение себестоимости продукции, тарифа на тепловую энергию, чтобы возрос уровень платежеспособности потребителей;

---

Стратегия развития должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Исходя из вышесказанного, можно сформулировать общую стратегию как повышение качества коммунальных услуг, снижение затрат на производство услуг, внедрение новых технологий и оборудования, позволяющих сократить потребление сырья и энергоресурсов.

Вывод по главе. Базовой стратегией развития МУУП «Водогрейная котельная» должна стать стратегия развития инноваций. Целью такой стратегии является восстановление научно-технического потенциала предприятия, путём модернизации оборудования, повышение качества услуг, роста квалификации кадрового состава. Её можно сформулировать так: повышение качества коммунальных услуг, снижение затрат на производство услуг, внедрение новых технологий и оборудования, позволяющих сократить потребление сырья и энергоресурсов.

2.3. Предложения по разработке стратегии развития для МУУП НГО «Водогрейная котельная»

На основе анализа внешней и внутренней среды предприятия МУУП НГО «Водогрейная котельная» предприятию предлагается стратегия развития инноваций. Она заключается в переходе на альтернативное топливо – древесную щепу и торф. Это изменение, по нашему мнению, должно привести к снижению себестоимости услуг и обновлению устаревшего оборудования.

Для реализации данной стратегии предлагается:

1. выполнить проект реконструкции;
2. демонтировать старое оборудование;
3. установить 3 котла по 20 МВт каждый на био-топливе и 2 резервных котла на газу по 15 МВт каждый;
4. смонтировать современную систему автоматики;
5. смонтировать склад типа «живое дно», топливный навес;
6. протянуть 300 метров нового водовода к котельной;
7. провести необходимые переврезки для подключения к существующим сетям.

Реализацией перехода на альтернативное топливо рекомендуется заниматься специально созданной компании с уставным капиталом 200,0 млн. рублей. Предлагается схема финансирования проекта:

1. средств уставного капитала на сумму 200 млн. рублей;
2. инвестиционный кредит на сумму 400 млн. рублей;
3. средства гранта на сумму 200 млн. рублей.

---

Привлечение кредитных средств. Кредитные средства привлекаются на следующих условиях:

 процентная ставка – 8,5 % годовых в рублях;

 льготный период по выплате основного тела кредита – 3 года;

период предоставления кредита – 10 лет. В качестве кредитора рассматриваются Корпорация «Росатом» и Банк «ВТБ». Возможны и другие кредиторы, но преимуществом данного варианта является возможность получения связанного гранта от Партнёрства «Росатом» и банка в размере эквивалентном 50% от суммы кредита. Таким образом, при получении кредита в размере 400 млн. рублей имеется возможность получить 200 млн. рублей грантовых средств.

Сырьем для котельной будут местные виды топлива: фрезерный торф и щепа в примерном долевом соотношении по теплоте сгорания условного топлива 60:40. Соотношение 60:40 взято с учетом рекомендации компании MW PowerOy [37.], так как именно такое соотношение обеспечивает наилучшую эффективность сгорания топлива на современном оборудовании. Компания MW PowerOy производит и поставляет решения для средних и малых электростанций и отопительных установок для устойчивого производства энергии. Она предлагает стандартизированные электростанции на биомассе; индивидуальные котельные на биомассе для различных видов топлива; отопительные установки для центрального отопления или промышленных нужд; котлы для сжигания нефти и газа; и нефтегазовые водотрубные котлы.

Резервные котлы, в случае, если возникнет такая необходимость, будут топиться на газе.

В таблице 6 приведём сравнение стоимости и теплопроводности различных видов топлива. Стоимость одной тонны топлива без НДС взята на сайте официальной государственной статистики [33.].

Таблица 6

Сравнение различных видов топлива (без НДС)

Вид топлива	Стоимость 1 тонны, руб.	Теплотворность, ккал/кг	Стоимость на 1 Гкал, руб.
Торф фрезерный	1 300	2900	537
Щепа	1293	4100	371
Газ	5005	8000	680
Уголь	7700	6450	1492
Мазут	10400	9700	1191
Дизельное топливо	26000	10300	2734

Таким образом, можем сделать вывод, что в Свердловской области наиболее предпочтительным видом топлива может топливная щепа и фрезерный торф. Природный газ также является эффективным и не дорогим видом топливом. Однако щепа и торф более экологически чистые по отношению к выбросу загрязняющих веществ в атмосферу.

---