Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Причины и необходимость управления изменениями).pdf

Содержание:

Введение

«Прогресс невозможен без изменений,

и те, кто не может изменить свой разум,

не может изменить ничего.»

Джордж Бернард Шоу

Человечество, на протяжении всей своей истории развивалось, внося изменения в свой быт, образ жизни, методы и инструменты труда, совершенствовало способы общения и взаимодействия. Всякий раз, любой процесс изменений со стороны прогрессивных личностей встречал сопротивление в человеческом обществе, и принимался только по достижении и демонстрации каких-либо результатов, способных улучшить благоденствие общества.

В современном мире, ввиду распространения в обществе высоких технологий и доступности информации, а также автоматизации многих процессов, и всеобщей глобализации, в обществе высвободилась огромная творческая энергия, и изменения уже перестали быть отдельными явлениями. Изменения в окружающей среде стали происходить так стремительно, что реагировать на все часто не успевают ни организации, ни отдельно взятые личности.

В последнее время появилось много работ изучающих тему управления изменениями, однако разработанные методы пока еще редко применяются на практике в полной мере, в результате чего по разным исследованиям порядка 70% всех проектов по внедрению нововведений терпят неудачу. Таким образом проблема остается актуальной особенно в практической ее части, и поэтому, в данной работе мы уделяем самое пристальное внимание именно разработке практического проекта по внедрению изменений.

В частности, такими методами являются так называемые гибкие технологии управления проектами и изменениями, методы Agile, его разновидности Scrum и Kanban.

Цель данной работы, проанализировать методы управления изменениями в организациях и разработать проект по практическому применению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить существующие методы управления изменениями.

Эта задача решается в Главе 1.

1. Проанализировать работу конкретной организации
2. Выявить необходимость изменений в соответствующем направлении деятельности организации.

Решение этих двух задач представлено в Главе 2.

1. Разработать предложение по внедрению изменений
2. Обосновать предложенное решение

Задачи 4 и 5 решены в Главе 3.

В работе рассмотрены труды таких признанных мировых экспертов управления изменениями как Джон Коттер. Его статья про самые популярные ошибки в процессе внедрения изменений переиздавалась в Harvard Business Review больше, чем любая другая на эту тему и стоит на первом месте в Harvard Business Review: 10 лучших статей по теме «Управление изменениями» выпуска 2011 года. В работе использована книга автора, написанная на основе упомянутой статьи - «Впереди перемен».

В этот почетный список Harvard Business Review попала также статья Г. Сиркина, П. Кинана и А. Джексона «Проблемы управления изменениями» впервые опубликованная в Harvard Business Review в 2005 году. В нашей работе использован метод DICE, описанный в данной статье.

Также в работе использован труд отечественного исследователя проблемы управления изменений – Саратовцева Юрия Ивановича – профессора, доктора экономических наук, профессора кафедры менеджмента организации факультета менеджмента Института управления Санкт-Петербургского государственного экономического университета, изданная в 2018 году и отражающая самые современные подходы и взгляды на проблему.

Для изучения методов Agile и, в частности Scrum, использована книга «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда, кто является автором самой методологии Scrum, а также книга Кеннета С. Рубина «Essential Scrum. A practical guide to the most popular Agile process», с предисловием и подписью Майка Когна - со-основателя Scum Alliance.

Вероятно, самым полным руководством по управлению изменениями в зарубежной литературе является фундаментальная работа Эстер Камерон и Майка Грина «Making Sense of Change Management». В данной курсовой работе использованы материалы 4-ого издания 2015-ого года выпуска.

Тема сопротивления изменениям была изучена преимущественно с помощью труда признанного мирового эксперта в управлении изменениями – Рика Маурера, с помощью книги «Beyond the wall of resistance» переизданной и дополненной в 2010-ом году.

Выдающимся практиком в применении Agile методологий является Мэри Лотс из Segue Technologies. Данная компания не только применяет методы в разработке программного обеспечения как сотни тысяч других, но занимается практическими исследованиями и развитием самих методов. Мэри Лотс имеет 18-и летний практический опыт в управлении проектами, обладает сертификатами PMP и Certified Scrum Master. Ее статься в книге «Adopting Agile Technologies» послужила источником оценки ситуации и выбора метода управления проектом, представленным в данной работе.

Теоретические основы управления изменениями

Причины и необходимость управления изменениями

Как справедливо заметил Саратовцев Ю. И. [4], в современном бизнесе изменение является единственной константой. Изменения происходят в беспрецедентном темпе, делая устаревшими не только продукцию, но и предприятия.

Организации обладают врожденным стремлением выжить и вырасти. Но выживание и рост организации требуют изменений, при этом любое изменение должно быть управляемым. Управляя изменениями, менеджмент своей основной целью ставит прежде всего повышение конкурентности организации, или ее сохранение, или ее динамический рост.

Аналогичные мысли выражают Эстер Камерон и Майк Рид [6]. Скорость изменений и исследований, как замечают авторы, превосходят наши персональные возможности поспевать за ними. Организации, в которых мы работаем или от которых рассчитываем получать желаемое и необходимое, тоже меняются кардинально. Меняются их стратегии, границы и, конечно, их ожидания от своих сотрудников и руководителей.

Организации меняются исходя из множества причин. Саратовцев [4] приводит следующий перечень.

Внешние причины изменений:

1. Рыночные причины
2. Экономические причины
3. Социальные причины
4. Технологические причины
5. Политические причины
6. Экологические и природные причины

Внутренние причины изменений:

1. Коррекция стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации
2. Несоответствие организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации – этапу ее жизненного цикла
3. Несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам
4. Нарушение условий рационализации технологических процессов
5. Несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации
6. Несоответствие личности руководителя, его концепции целям, задачам и принятой в организации модели руководства
7. Несоответствие используемых типов власти и стилей руководства целям и задачам состояния жизненного цикла организации
8. Несоответствие личных концепций подчиненных целям, задачам, культуре и идеологии организации
9. Противоречие между опытом и условиями функционирования организации
10. Несоответствие между основными функциями процесса управления и их подфункциями: прогнозированием, моделированием, программированием, регулированием, координированием, учетом и контролем
11. Несоответствие между функциями управления и функциями процесса управления системы менеджмента организации
12. Несоответствие между функциями процесса управления и его подфункциями
13. Противоречия между подфункциями процесса управления

Какими бы не были причины необходимости изменений – внешние или внутренние, изменения должны осуществляться адекватно глубине и быстроте изменения окружающей среды. Ее условия требуют ответной реакции организации, и, если ее не следует, то организация обречена на умирание.

Тот же тезис приводит Джефф Сазерленд в книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» [2], приводя пример компании BellSouth. Организация противилась предлагаемым изменениям, не признавая изменения окружающей среды, на что Сазерленд их предостерег: «Изменитесь, или умрете». Компании BellSouth давно уже нет на рынке.

Выбор метода разработки и внедрения изменений

Рассмотрим разные подходы, применяемые для различных ситуаций, задач и проектов, в зависимости от особенностей этих задач.

Эстер Камерон и Майк Грин в книге «Making Sense of Change Management» [6] указывают на то, что традиционный плановый подход хорош для четко определенных ситуаций и проектов, в которых уровень неопределенности достаточно небольшой. Однако, в случае с проектами по изменениям и нововведениям, необходимы более гибкие подходы, дающие возможность быстрого реагирования на изменения как внешней среды, так и обнаружения дополнительной информации по мере изучения предмета изменений.

Такими методами являются Agile технологии. Авторы, однако, предостерегают от неверного определения сферы применения таких технологий. В частности, гибкие технологии рекомендуются при решении комплексных задач, с высокой степенью неопределенности.

Тот же подход описан в книге Кеннета С. Рубина «Essential Scrum» [8], где автор рассматривает разные задачи и ситуации, которые могут стоять перед организацией и в которых она может находится. Автор приводит следующие 6 ситуаций/задач и соответствующие рекомендации к действиям в каждой из них.

1. Комплексные задачи чаще бывают непредсказуемыми чем предсказуемыми. Это ситуации с возникающими проблемами или изменениями и требующие исследования ситуации с целью обучения, а также дальнейшего изучения и адаптации. Это ситуации и задачи, требующие креативного подхода в придумывании новых решений и создание среды для экспериментирования. Здесь ключевым является высокий уровень коммуникации и взаимодействия. В подобных ситуациях Scrum подход является оптимальным для применения.
2. Взаимосвязанные и взаимозависимые задачи лучше решаются методом экспертной оценки. Это ситуации, в которых может быть несколько правильных ответов, однако эксперты должны оценить разные варианты и выбрать наиболее подходящий. Здесь уровень неопределенности гораздо ниже, чем в предыдущем случае, поскольку каждый из отдельных вариантов достаточно определен. Это в основном, тактические задачи, требующие не столько эксперимента и креативности, сколько экспертной оценки и выбора.
3. Простые, четко определенные задачи лучше всего решаются плановым подходом. Это все ситуации где отлично работают передовые практики, зарекомендовавшие себя в решении подобных проблем. Здесь практически нет места неопределенности. Правильный ответ ясен и очевиден. Решение, это четко определенная последовательность шагов.
4. Хаотические проблемы требуют немедленной реакции. Это ситуации, которые не просто возникают неожиданно, но которые приводят к кризису. Здесь ни место итеративному и адаптивному подходу или экспертной оценке. Для таких ситуаций также нет известных передовых практик. В такой ситуации лидер должен просто взять ситуацию под контроль экстренными решениями и мерами.
5. Неопределенные задачи и ситуации, это опасное место нахождения. В подобных ситуациях люди часто начинают применять подходы, к которым больше всего привыкли. Но неопределенность, это то место, где отдельные подходы не работают. В неопределенности мы не ищем подходящую технологию, мы пытаемся от нее уйти. Лучше всего для этого подходит разбить задачу на отдельные задачи, каждую из который уже можно классифицировать под одну из вышеперечисленных ситуаций и применить к ней соответствующий подход.
6. Работа с прерываниями предполагает такие сферы, как поддержка существующего продукта. Это ситуации, когда объем работ определяется не столько новыми требованиями к функционалу, сколько, например, жалобами на ошибки или предложениями по улучшению. Для таких задач больше подходит другой метод Agile, который называется Kanban. Это конвейерный метод, который применяется в ситуациях, когда не весь проект поочередно проходит через отдельные стадии, как в случае с плановым подходом, а только каждая отдельная задача.

Удобную таблицу оценки по основным параметрам проектов, созвучную с мнениями других авторов, приводит Мэри Лотс в книге «Adopting Agile Technologies» [5], предлагая следующие критерии оценки, помогающие определиться с выбором метода разработки.

Сравнение Agile и Планового подходов для каждого фактора проекта

Таким образом Agile подходит больше там, где он выполним. То есть, когда возможно создание условий для его реализации.

Плановый подход может минимизировать риски в случае определенных ограничений, оговоренных в контрактах между заказчиком и исполнителем.

Факторы успешности изменений

Г. Сиркин, П. Кинан и А. Джексон в своей статье «Проблемы управления изменениями» впервые опубликованной в 2005 году [3], предлагают простой, но одновременно очень показательный метод оценки потенциальной успешности программ изменений. Метод выведен эмпирически, на основе изучения более 250 разных проектов изменений в различных организациях.

Авторы утверждают, что компании слишком много внимания уделяют мягким факторам изменений, таким как стиль руководства, корпоративная культура, мотивация сотрудников. Все это очень важно для успеха проекта, но он имеет серьезные шансы остаться нереализованным, если в первую очередь не уделить достаточного внимания «жестким факторам». А именно: